《杰夫 · 贝佐斯(Jeff Bezos)历年致股东信》读后感

古城微笑少年丶 2022-11-04 14:23 15阅读 0赞

历年股东信链接：http://www.readshare.cn/archives/8285.html

> 事实上，人们非常擅长仅通过曝光来学习高标准。高标准具有传染性。把一个新人带到一个高标准的团队，他们会很快适应。反之亦然。如果低标准普遍存在，那些也会迅速蔓延。

高标准，一是在团队中及时地公开表扬优秀产出；二是在团队中树立榜样。低标准迅速蔓延，可以引申到破窗效应。在技术团队管理中，要设立红线（发布质量、排期严谨性）。在代码架构中，要警惕代码中的坏味道，不要留着“破窗户”（低劣的设计、错误决策、或是糟糕的代码）不修。发现一个就修一个。如果没有足够的时间进行适当的修理，就用木板把它钉起来。可以把出问题的代码放入注释（comment out），或是显示高亮TODO。采取某种行动防止进一步的损坏，并说明情势处在你的控制之下。

> 首先，您必须能够识别该域中的好看。其次，你必须对它应该有多么艰难（需要多少工作）来实现这个结果 - 范围 - 抱有现实的期望。

对管理者自身提出的要求

> 不切实际的信仰 - 通常隐藏和未被讨论 - 会扼杀高标准。为了自己或作为一个团队的一部分达到高标准，你需要形成并积极地传达关于事情将会变得多么艰难的现实信念 - 这是教练理解的一切

每个月挑一个最难的任务，跟小伙伴一起去克服。帮助他们解决问题。

> 通常情况下，当备忘录不是很好的时候，并不是作者无法识别出高标准，而是对镜头的错误期望：他们错误地认为可以在一两天甚至几个小时内写出高标准的六页文字，什么时候可能需要一周或更长时间！他们只想在两周内完成倒立，但我们并没有正确指导他们。这些伟大的备忘录是经过编写和重新编写的，与被要求改进工作的同事共享，搁置了几天，然后以新的头脑再次编辑。他们根本无法在一两天内完成。这里的关键点是你可以通过简单的教学范围来改善结果 - 一份好的备忘录可能需要一周或更长时间

Delay并不是技术能力不行，而是没有习得严谨排期的能力，这个能力本身是需要学习的。

> 团队需要掌握技能，但不一定是你。

团队中每个人都有自己的角色，且不能有单点依赖。

> 坚持最高标准  
> 领导者拥有无情的高标准 - 许多人可能会认为这些标准过高 - 来自亚马逊领导原则

高标准要足够高

## 1997 ##

> 我们将努力工作来扩展和保持我们的精益文化。我们理解持续加强降低成本的文化的 重要性，特别是在对一项还处于净亏损状态的业务。

理解你所处团队的文化。

> 我们必须致力于持续的改进，在每一个初识的状态进行实践和创新。我们愿意成为先锋， 这是公司的 DNA，这也是一件好事情，因为我们需要成功的开拓精神。

想清楚自己的团队DNA是什么？

> 在面试中，做出决定前我们问侯选人如下的问题:  
> 你会敬仰这个人吗?如果你想到你生命中敬仰的那个人，他们可能是你人生的榜样和导 师。对我个人而言，我经常只喜欢和我敬仰的人一起努力工作，我鼓励这里的人达到这个要 求。人生如此短暂，我们只能做好一件事。  
> 这个人将会提升他加入的团队的平均效率水平吗?我们想抗击熵。门槛一定会持续升 高。我问人们去想象公司 5 年后的倾向。在那个点上，我们中的每一个人环视四周，然后说: 标准现在如此之高—哥们，我们很高兴当时就加入!

招聘比团队平均水平高的候选人，至少不能比排序末尾的差。

一切都关乎效率，盈利能力跟运营效率直接挂钩。

## 2000 ##

> 短期看，股票市场是一个投票机器，长期看，这是一个 称重机器。

经典

## 2005 ##

数据驱动决策，前提是长期价值

## 2006 ##

及时地激励创新业务的阶段性成果，虽然它们看起来可能没有成熟业务的体量那么大。

## 2007 ##

感谢kindle，陪我度过了跨专业转行的日子，那些在班车上的日子，那些在地铁上的日子，那些在长途交通工具上的日子。

## 2008 ##

Kindle2和零售业务的新增长点

## 2009 ##

> 对2010，对股东，可交付成果和目标完 成日期，我们有452项细节的目标。这不仅是我们团队给自己设定的目标，也是我们认为 最重要的监控。这些目标中没有一个是容易的，如果不去创新许多将达不到。对每一个目标 的状态我们评价一年做若干次，期间我们的高级领导团队来增加、移除和修改继续进行的目标。

设定足够细节可衡量的目标，定期回顾定制的目标。

> 452目标中有360个直接影响我们的用户体验

用户体验仍是最重要的追求，在追求卓越用户体验的道路上，产品的成功会不期而至。

## 2010 ##

这封信主要是强调技术，特别是复杂高深的技术对亚马逊业务的重要性，对使用亚马逊用户体验的重要性。有几点感悟：

1.  超级CEO才能有能力打造超级组织，贝索斯对各种复杂的技术介绍的头头是道，有点佩服，我相信他是去了解过的。希望自己也能向这样的榜样看齐，还是那句话，岗位和title从来都不是你能力的边界。
2.  招聘最优秀的人，才有能力去使用和创造这些复杂的技术方案
3.  这些技术的应用是很困难的，但是往往去做困难的事情，才有机会创造真正大的价值。
4.  创新才是DNA，而技术是创新的基础工具。

## 2011 ##

利用产品，帮助用户解决实际问题

## 2012 ##

> Amazon 的能量从给用户留下深刻印象的愿望中来，而不是热情地成为最优秀的竞争者

以用户为导向，而不是以竞争为导向。不要去参加零和游戏，而是去参加无限游戏。

> 我们的商业目标是为了销售溢价硬件，以约盈亏平 衡价格。我们想去挣钱当人们使用我们的设备——而不是买我们的设备。我们认为这样对用 户更好。举个例子，我们不需要我们的用户来跑步升级。我们非常高兴地看见人们仍然使用 4 年的 Kindles!

亏本卖硬件，靠内容赚钱。

> AWS Trusted Adivior 监控用 户配置，他们和已知最好实践比较，然后通知消费者，当有机会来改善体验，增加安全性或 者节约钱。是的，我们正在积极地告诉用户他们为我们所付费的，比他们应该要付的要多。

用户为本，帮用户省钱。

> 我们不会因 10%的股价上涨而欢呼，而是 为优秀的用户体验而庆祝。我们不会 10%更聪明当这些发生，相反地，不会 10%的更傻当这 些股票下跌。我们希望被称重，我们正在为一个更重的公司而努力工作。

为用户体验欢呼，而不是股价

## 2013 ##

> 我们寻求领导人，能创新,有野心,行动偏执,代表客户交付成果。

寻找团队leader的标准

> 员工在小型团队来简化工作流程和减少缺陷和浪费

听贺师俊聊过一件事，亚马逊有一个算法岗位，那位工程师持续5年优化一段5000行左右的代码，目的是为了找到小型叉车在仓库中运输包裹的最佳路径。由于每次调试，都需要在现场让叉车实际执行一遍并计时，所以调试的效率并不高，但是亚马逊愿意为此长期付费。

花很大篇幅在介绍mayday的效果，强调创新业务的重要性。

## 2014 ##

> 一个梦幻般的业务有至少4个特点：用户喜爱；能扩大规模；高回报；持久——能连续几十年的那种。

让自己的职业生涯尽量待在这样的行业和业务中，无论是打工还是创业

> 呃，我想说从这个角度来看亚马逊可不是“一夫一妻制”哈。在20年冒着风险的团队努力和各方支持下，我们很高兴能和下面三个“伴侣”“结婚”：Marketplace，Prime和AWS。这三个业务都是当时大胆的下注，很多敏感的人都觉得成不了。但是现在已经很显然我们拥有这些业务有多幸运。同样显然的是，这三个业务可不是随便三个业务，我们的工作就是不断养育并增强他们。

分别代表：平台型电商、消费升级（用户为体验付费）、企业服务。

> 我们也很喜欢这种一个会员全都能干的服务方式，并且在各个方面都在扩展这种独特商业模式。

国内的电商玩家全都在抄。

> 如果你问卖家想要什么，正确（或者显然的）答案是：他们想卖更多。所以，在他们参与FBA时结果是什么？卖更多。

换位思考！换位思考！换位思考！用成本换体验，用成本换用户。自建FBA当然很贵，这笔账要算清楚。Prime亦是如此。

> 从Prime用户的角度来看，每有一个商家加入FBA，这就意味着Prime会员可以享受更多精选商品，会员的价值就得到提升。如此很强力的推动了我们的飞轮。FBA完成了我们的闭环：Marketplace为Prime注入能量，Prime也为Marketplace注入能量，两相促进，形成强有力的增强回路。

创新，才有可能找到增长飞轮。

> 但是便宜从来没好货，大公司非常依赖IT技术。所以“我们提供一个和你现在一样好的更便宜的服务”不会吸引大多用户。用户真正需要的是“更快更好”，如果恰巧还能更便宜，那就太棒了。但是价格便宜永远只是调料，而不是牛排。

先打磨品质，再考虑定价策略。

> 如果IT部门能够想出一个办法快速交付高质量的技术产品来为公司赋能，他们就会为自己的企业做出重大贡献。

还是换位思考，为什么技术人员，要购买AWS？

> 尽管如此，它还是一个具有丰富功能的相对复杂的工具集，学习曲线比较长。一旦你学会了，而它又那么好用，你大概就不想再在另一个平台上重新学一遍了。当然我们永远不会停下改进的脚步，但是如果我们持续为用户提供亮眼的服务，他们有充分的理由持续使用我们的服务。

抓住机会！拓深护城河！

## 2015 ##

> 表面上看，这两者差不多，一个服务消费者，另一个服务公司；一个是以棕色盒子出名，另一个是以API出名。这两个完全不相似的业务在在同一个屋檐下快速发展难道只是一个巧合吗？确实有很多运气因素，但是除此之外，这两个业务之间是有联系的。表面之下，这两个业务并没有差。他们共享同样的企业文化——以用户为中心，勇于创新不畏失败，思考长期，以卓越运营为傲。从这个角度看，AWS和Amazon的零售业务确实非常相似。（译者注：可以着重看看这里️）

关键词：以用户为中心，勇于创新不畏失败，思考长期，以卓越运营为傲。

> 你可以写下来你的企业文化，但当你真正干活的时候，你会发现它而不是创造它。它是在潜移默化中被一个个人和一件件事创造出来的，被一次次的成功和失败塑造的。

企业文化和团队文化的功夫是下在平时。

> 如果这是一个很突出的文化，那么它会符合特定的人群。公司文化稳定的原因在于人们会选择，如果文化和自己的特性契合就会喜欢，然后留下来，否则就会离开。

光靠钱是留不住人的，靠的是大家对团队的认同感和团队的向心力。

> 超预期的回报往往来自于违背常识的智慧，而常识通常恰恰是对的。假设你有一个获得100倍收益的计划，概率是1/10，你肯定每次都会赌。可即便如此，你十次还是有九次会输。可是商业世界的神奇之处在于你可以反复尝试，真正的成功都经历了无数次尝试。

有点像德州。。。

> 他们帮助我们成长为大公司，而有些事情只有大公司才能办到。Cue一下我们在西雅图的邻居，无论你是个多好的企业家，你也不可能在你的车库里捣鼓出来一台787飞机，就算捣鼓出来你也不敢坐。好好利用我们的规模，我们就可以给用户提供我们以前想都不敢想的服务。但同样，如果我们不够谨慎，规模也会让我们放慢步伐、遏制我们的持续创新。

大有大好，小有小好。

> Prime成为了“你想要的我都有”、物理和数字产品混合的服务。

有点意思，线上线下尽享会员体验

> 很多公司都说他们是以用户为核心，但是很少真的是这样。绝大多数技术公司都专注于竞争对手。他们看到别的公司在做什么，然后自己也赶忙做这个。与他们相反，AWS里90%-95%的功能都是用户告诉我们他们的需求而开发的。  
> …  
> 我们的定价策略也是由用户为中心的文化所驱动的，  
> 我们一共降价了51次，而且很多是在并没有竞争压力的情况下完成的。

以用户为导向，而不是以竞争为导向。不要去参加零和游戏，而是去参加无限游戏。+1

> 我们想做一家大型公司，但同时也想做一个创新机器。我们希望把由体量而带来的用户服务能力和那些在初创公司上体现比较多的灵活性、接受风险的精神相结合。

理想情况，每天都是day1

> 你不用承担特别大的后果，你可以重新反复尝试，这就是第二类决定。对于“第二类决定”，我们需要让听得见炮声的个人和团队自行快速决定。

经典。

> 在组织变得更大的时候，我们倾向于常常做那种很重大的“第一类决定”，即便是“第二类决定”也用第一类的方法来做出。最终的结果就是缓慢、不深思熟虑的风险厌恶，不能足够的实验，继而危害创新。我们必须努力避免这个趋势。

对抗不好的趋势

## 2016 ##

> 良好的服务流程有利于你为客户服务，但如果你不加警觉，流程本身 就会变成问题，这在大企业中尤为普遍:工作流程没有为结果服务， 只是走走过场。这就让人倒吸一口凉气了!  
> …  
> 在一个每况愈下的Day 2公司里，你可能会发现，问题并不在于流 程本身，问题在于流程左右了我们的操作。

保持初心啊！

> 卓越的用户体验始于心灵、直觉、好奇、游戏、胆量和品味， 这些在调查中都找不到。

做一个产品，取悦自己？

> 如果你不会或不能迅速跟随强大的趋势，外部世界便会把你推入 Day 2;如果你采取对抗的姿态，那你可能是在和未来对着干。因此，拥 抱趋势，你将顺势而上。

经典

> 第二，当获得七成的所需信息后，大多数决策都可以成型。  
> 如果你要求信息量达到 90%再做决策，你可能就有点慢了。另外， 无论运用哪种方式，你都要善于快速识别和纠正坏的决定。如果你擅 长自我修正，那么错误的成本可能比你想象的要廉价，而决策缓慢肯 定意味着不菲的代价。

人生中的各种决策，也可以参考这个思路。

> 请想一想，如果团队得到的不是一个简单的承诺，而需要花大力气来 说服我，这个决策周期会有多么漫长?

这。。。 真的要警惕这种趋势

> 第四，尽早识别真正的错误问题。

关注细节，在问题暴露初期，就努力去解决它，无论是具体事务中的问题，还是团队同学的状态。

## 2017 ##

2017年这封信，通篇都在讲高标准，值得反复阅读。

> 你如何才能走在日益高涨的用户期待的前面呢？没有哪一条单独的路径可以做到，这需要很多方面的组合。但是高标准（在各个方面）肯定是很重要的一条。

再次强调高标准

> 我认为高标准是可以后天教育出来的。事实上，只要你把高标准摆出来，人们是很善于学习的。高标准具有传染性，把一个人放到高标准的团队，他很快就会适应，反之亦然，如果低标准横行，这个特性也会很快传染。尽管把高标准摆出来就能够教会员工，但是我相信通过学习一些核心的概念能够加速这个过程

高标准是可习得的。

> 高标准是普遍的还是分领域的？换言之，如果你在某一个领域有高标准，这是不是意味着你在其他领域也有同样的高标准？我认为是分领域的，这也就意味着你必须在每个领域都重新学习这个领域里面的高标准。在我最初创立亚马逊的时候，我在创新、关怀用户和找人上有很高的标准，但是在运营的层面就不行，比如如何解决问题、从根源排除错误、检视流程等等。我必须在这些方面向我的同事学习如何做到高标准。

高标准是分领域的

> 对于过程不切实际的的信念会杀死高标准，而这经常是不被人讨论的。你或你的团队如果想要做到高标准，就应该像这个教练一样，对这个过程有多艰难有非常现实的认识。

从跳一下才能够得着的标准开始

> 我们不做PPT或任何幻灯片式的演示。相反，我们要写有叙述结构6页纸的报告。每次会议开始，我们都安静的读报告。

开会不讲ppt，而是默读文档，原来头条学得是亚马逊啊

> 在这里一个见到的做法就是帮助他们认识到道路的曲折——好报告不是两天写成的。

对事情的结果反复打磨的重要性，沉住气，别浮躁。

> 橄榄球教练不需要会扔球，导演也不需要会演，但是他们都必须在各自的领域认识到什么事高标准以及达到这个标准有多难的合理期待。

认识到标准，已经达到标准的曲折程度，你就可以当leader了。

高标准不仅可以打造更好的产品，高标准本身就是吸引人才的法宝。

> “执着于高标准。领导必须保持高标准——即便很多人会觉得这些标准高的不近人情”

对管理者自身的要求。

## 2018 ##

> 在亚马逊很早期的时候，我们就知道我们要打造一个建造者（builder）的文化——大家要有好奇心、爱探索。他们要喜欢创新，即便是个专家了也要像新手一样抱有好奇心。这种建造者的思维帮助我们在面对很大很困难的机会的时候能够保持一种低姿态的信念：创造、尝试、重新创造、再尝试，不断循环，我们就一定能干成。

任何时候都保持空杯心态，偶像包袱要不得。

> 最大的机会是用户还不知道的需求，我们必须站在他们的角度为他们创造需求。这就需要我们的想象力了。

牛逼

> 在结束前再说最后一件事。正如我在20多年前第一封致股东信中所说，我们致力于招聘和保留住能像拥有者一样思考的有天赋的人才。

招聘有owner精神的聪明人

## 2019 ##

## 2020 ##

介绍了亚马逊在公司内部如何应对新冠；以及如何利用自己的技术能力和基础设施来帮助社会应对新冠；亚马逊在低碳中的一些实践，目标是零碳；最后是介绍对基础员工的培训和福利。

## end ##

亚马逊这家公司真的是没有边界。。。