《亚马逊CEO贝佐斯的股东信(1997-2020)》读后感

曾经终败给现在 2023-01-17 08:26 44阅读 0赞

# 写在前面 #

亚马逊经过20多年的高速发展，从0-1，再到万亿市值，给用户创造了巨大的价值。其中奥秘和整个团队的理念，信念，认知是紧密关联的。团队建议阅读一下97年-20年的贝索斯致股东信合集，学习一下亚马逊的思考哲学、人才哲学，重点理解长期价值、高标准是什么。

# I. 总体感想 #

#### 关于长远角度 ####

*  20多年的股东信中，贝索斯始终重复”长远角度“。公司发展初期，”长远“是为了活下来、活的更久，一切决定都需要谨慎且高瞻远瞩；当公司处在上升期，”长远“会进一步提升公司在领域的领导地位；当公司已经成长为庞然大物时，”长远“依然能让公司保持活力，避免从”第一天“进入”第二天“。
 *  ”长远角度“促使我们作出决策时，不被暂时的利益所诱惑，不会只采用”数据决策“的手段。信中解释看似极度的为用户考虑，会短暂的损失公司/股东的利益，但长远来看，用户是聪明的，用户喜欢这样的公司，回报会体现在后面长期的时间中。不禁让我想到，我们为了某些业务数据，做很多”杀熟“、”限兑“等等措施，其实是非常有损的，我们在思考产品方案的时候，要更多的引入”长远角度“的考量。
 *  从技术结合“长远角度”来看，我们写出的代码为何需要有可读性、可维护性，现有的离线包经常一个bug一个坑，我们必须仔细斟酌自己的代码，即使它们不一定再由自己迭代维护。这也牵涉到“高标准”的概念，高标准的个人组成高标准的团队，高标准的团队组成高标准的公司，同样在高标准的环境中每个人也会更加严格要求自己，我想我们都愿意在这样的环境下工作学习。

#### 关于自我驱动和竞争对手驱动 ####

*  股东信中另一个经常强调的逻辑是以用户为中心，非常极致的去想用户所想。亚马逊是自我驱动型的公司，而非竞争对手驱动型公司。多年来，亚马逊一直处于行业的领导地位，保持领先的奥秘在于他们始终以消费者导向去思考、去创新，包括核心电商业务和AWS等。
 *  自我驱动能够让一个公司拥有持续强大的前进动力，每一天都在和昨天的自己进行对比，真正的做到一直被模仿从未被超越。让我想起其他公司“复制”我们团队的项目，我亲自体验过他们，很难找到一些新意，甚至外貌都没我们的好看，可谓没有灵魂也没有外貌。
 *  自我驱动型用在个人身上也是极为合适的，无论环境如何，自身都可以稳定的进行前进。一个高效、高标准、战斗力强的团队，一定会有一些“火车头”，这些“火车头”必定是自我驱动型。

#### 关于打造高战斗力的团队 ####

*  高标准。这里直接引用原文的话：（事实上，人们很擅长通过接触模仿来学习高标准。高标准具有传染性。把一个新人带到一个高标准的团队中，他们会很快适应。反之亦然。如果低标准盛行，这些标准也会迅速蔓延。尽管接触模仿可以很好地传授高标准，但我相信可以通过阐述一些高标准的核心原则来加快学习速度。）世界上大部分的事都不需要极高的聪明才智或者天分才能学会，大部分是模仿照着做，平凡人成就不平凡。
 *  高效沟通，不断的降低沟通成本。团队每个人都要是愿意沟通，愿意暴露问题，愿意解决问题的人。当沟通成本较高时，许多问题会进行隐藏，埋下隐患。成本降低，暴露的问题越多，解决的问题也越多，个人的成长也能加速，团队的战斗力自然也能上升。
 *  自驱动的owner意识。这一点经常会强调，owner相当于“火车头”,动力核心多了，自然也就强大了。

# II. 阅读笔记 #

## [◆ 贝索斯给股东的一封信（1997-2011）][_1997-2011] ##

97年已经触达了这么多内容，还以为个性化推荐是这些年才兴起的概念。

> 今天线上交易为客户节省了很多金钱和宝贵的时间。明天，通过个性化推荐，线上交易将会加速发展。

巩固地位时也要寻找新的增长机会，不进则退。

> 我们的目标是快速夯实和扩展我们现在的位置，同时开始追求其它领域的线上商业机会。在我们瞄准的市场上，我们看到了巨大的机会。这一战略当然不是没有风险：它需要压倒性的投入和干净利落的执行以面对业已成功的行业领导者。

始终以长期主义的策略指挥行动。

> 因为我们着重于长期，我们做决定和权衡时，跟很多公司不太一样。因此，我希望和你们分享我们基本的经营和决策方法，让你们，我们亲爱的股东，可以确认其符合你们的投资理念：
> 
>  *  我们将持续不懈地关注我们的客户。
>  *  我们将继续根据长期市场领导地位的考虑，而不是短期盈利能力的考虑或短期华尔街的反应作出投资决策。
>  *  我们将会持续衡量我们的项目和我们投资效率，以便抛弃不能提供可接受回报的项目，加大投入那些表现良好的项目。我们将会从我们的成功和失败中学习。
>  *  当我们看到一个获得市场领先优势的可能性机会，我们将会做出大胆而不是谨小慎微的投资决定。这些投资中有一部分会得到回报，有一些则不会，无论如何我们都能从中学到宝贵的一课。
>  *  当我们被迫在优化我们的GAAP会计的表现和最大化未来现金流的现值之间作出选择时，我们将选择现金流。
>  *  当制定大胆的选择时，我们将会与你们分享我们的战略思考过程，这样你们就可以自己评估我们是否是为了相当长期领导地位而制定的投资选择。
>  *  我们将努力聪明地花钱，并保持我们的精益文化。我们理解不断加强成本意识的重要性，特别是在一个净亏损的企业中。
>  *  我们将会平衡我们对长期盈利能力增长的关注和资本管理。现阶段，我们选择规模优先，因为我们相信规模是开发我们商业模式潜力的关键。
>  *  我们将会持续着力于雇用和留住多才多艺和有天分的员工，并继续用股票期权而不是现金衡量他们的薪资。我们知道我们的成功将会极大地受我们吸引和留住有冲劲员工的能力的影响，每个人都必须认为自己是老板，因此实际上必须是老板。
>  *  我们并没有鲁莽地认为上述就是所谓“正确”的投资哲学，但这是我们的哲学，如果我们不清楚我们已经采取并将继续采取的做法，我们将是失职的。

哈哈哈，挺有意思

> 每个人都必须认为自己是老板，因此实际上必须是老板。

努力工作，创造的不仅仅是公司价值，也是个人价值。个人目标要远大一些，当个人与公司价值重合时，相信也一定会三种工作方式选其一了。

> 你可以长时间工作、可以努力工作或者聪明地工作，但是在亚马逊你最多只能三选一。但是我们是在努力创造一些重要的东西，一些对我们客户很重要的东西，一些我们可以向我们的子孙吹牛的东西

不是没有方向，而是选择方向。

> 可以肯定的是我们所要面对的巨大挑战不是找到新的经营扩展方式，而是确定投资的优先级。

近10倍！

> 过去三年半非常激动人心，我们累计服务了620万客户，1998年的年收入达到了10亿美元，亚马逊的美国站启动了音乐、视频和礼品商店，建立了英国站、德国站以及刚启动的亚马逊拍卖。

不怕正确or错误，重要的是review结果，从结果中获得。

> 我们希望一些决定结果证明是正确的，当然一定也会有一些决定被证明是错误的。

1、收入提高、用户增长、口碑建立；  
2、业务扩展涉及音视频、书籍、礼品。

> 首先用户优先让我们在1998年取得了相当的进步：（省略具体的原因，详细见原文）

基建包括：人才储备、物流建设、货源多样、财力充足

> 依赖于我们基础设施的扩展

98年的中国，对比之前，确实落户很多。

> 1998年，我们的营运现金流为3100万美元，超过了2800万美元的固定资产净增加额。

招进来的人都有所作为，发挥作用，那么整个团队都会提高。和第一点结合，那么每个人都会觉得这是个很棒的团队，有自己所能学习到的，也会提高团队的凝聚力。

> 我们要对抗熵。标准必须持续提高。我要求人们想象一下公司5年后的样子。到了那时，我们每个人都应该环顾四周说，“现在的标准太高了——boys，我很高兴我在面试后能够加入！”

这句话再每一年的信都有所重复，是亚马逊理念的核心。

> 一切都是为了长远

回顾主要包括：GMV、用户增长、品类覆盖、基础建设、市场拓展等

> 1999年，我们对客户的不懈关注结出硕果：（详细见原文）

直白点，我觉得这是亚马逊已经拥有行业内扳手腕的力量，进入某个领域将引起变革，意味着更能做成事，但失败的代价也非常昂贵。

> 这个临界点之后我们能够比任何其他公司更快地推出新的电子商务业务，拥有更高质量的客户体验、更低的增长成本、更高的成功机会以及更快的规模和盈利途径。

始终贯彻消费者导向是一件不容易的事。

> 我们打算建立世界上最以客户为中心的公司。我们认为顾客是敏锐的、聪明的，并且品牌形象跟随现实而不是相反。我们的客户告诉我们，他们选择亚马逊并选择把亚马逊分享给他们的朋友是因为我们提供的选择、易用性、低价格和服务。

直到2015年，才第一次实现季度盈利。但之后并非选择不盈利，而是选择进一步扩张投资。

> 最后，重要的是，在我们所从事的每一项业务中，都朝着盈利的方向发展。接下来我会在每个目标上花一点时间。

当用户量、GMV到一定程度时，是时候考虑盈利方向了。但公司也不一定只为了短期盈利，一切都是为了长远！

> 在我们所从事的每一项业务中努力实现盈利

这一段真的太高瞻远瞩了。也很难想象1999年的互联网是什么样的环境，用户体验又是怎样的。即便是这样，亚马逊还是做出如此骄傲的成绩！

> 当前的在线购物体验是有史以来最糟糕的。今天它吸引了1700万用户，但是它会越来越好。增加的带宽将会带来更快的页面打开速度和更丰富的内容，进一步的改进将导向“永远在线”（我预计这将有力地促进家庭在线购物，而不是办公室），我们将看到非PC设备和无线接入的显著增长

首先确认公司的价值观，如何衡量公司经营的好坏要从价值观上衡量。客户满意，营收递增，品类齐全等等，都是衡量的标准，而不是单纯的股价，这也是从长远角度看问题的体现。

> 在99年经济繁荣的一年里，产生了大量的投票，而称重则少得多。我们是一家希望被称重的公司，随着时间的推移，我们将会是一家有重量的公司——从长远价值来看，所有公司都是如此。与此同时，我们正在努力建立一个越来越重的公司。

承认错误，并从中学习经验。敢于试错！

> 回顾过去，我们大大低估了进入这些品类的时间，低估了单一类别电子商务公司实现成功所需规模的难度。

科技进步带来更好的用户体验，确实是一个没曾想到的角度。突然想到bat2的分享，因为固态硬盘性能的提升带来的便利。

> 同样价格的处理器处理能力大约每18个月翻一番（摩尔定律）。同样价格的磁盘空间容量大概每12个月翻一番。同样价格，带宽大概9个月就会翻一番。考虑到最近的翻番率，5年后亚马逊网站将能够为每位客户使用60倍的带宽，同时保持我们的每位客户带宽成本不变。同样的，磁盘空间和处理能力方面的性价比改善将使我们能够，比如说对我们的网站进行越来越多更好的实时个性化配置。

亏损状态已经良好，下一步便是盈利。

> 作为第一步，我们设定了在第四季度要实现的预计营业利润目标。

我司感觉大轨迹也是这样。

> 四年一心一意专注于增长，然后不到两年的时间我们投入资源和人员，专注在降低成本上，达到了增长与花费增加的平衡点。

某段时间库存周转的次数

> 库存周转

形成正循环，对双方都好！

> 如果我们把工作做对，今天的客户明天会买更多的东西，我们会在这个过程中增加更多的客户，这些都会为我们的股东带来更多的现金流和长期价值。

## [◆ 贝索斯给股东的信（2002-2006）][_2002-2006] ##

亚马逊成功的理念至今都未曾过时。

> （编者按）亚马逊95年成立，印象中正是在这一年马云到美国接触到了互联网，特别有意思的巧合。1997-2001年这5年，亚马逊一直强调以客户为中心，改善线上购物与线下配送体验，并且扩展了经营品类，快速的跨国经营。It’s all about the long term，一上来就是基业长青的架势！

单位成本可能在不断降低，所以提高技术研发费用，能够提升软件体验，带来更多用户，分子涨不过分母，一切都不是问题。

> 出版模式也可以看成是软件开发的模式，开发一个软件的费用不低，但是复制的成本很低，印刷品也有这个特征，雕版很贵，但是油印复制的可变成本就是油和纸张。亚马逊每一次用户体验改善的开发，都可以快速复制到所有的站点上。

> 此外，在我们的模式里，随着我们缺陷的减少，仍然可变的用户体验成本(例如配送成本的可变部分) 会得到改善。消除缺陷可以改善成本状况并带来更好的客户体验。

亚马逊图书背后的定价逻辑是什么呢？

> 通过走访他们在西雅图和纽约的超级大店，我们确定了这100本书的价格，我们花了六个小时在他们的四个不同的门店里找到了名单上的这100本书。当我们把所有花费加起来时，我们发现：
> 
>  *  在他们的商店里，这100本畅销书售价1561美元。在亚马逊网站上，同样的书花费1195美元，总共节省了366美元，节约了23%。
>  *  100本书中，有72本，我们的价格比较便宜；有25本书，我们的价格是一样的；剩下3本的，亚马逊的价格更高（我们随后立刻降低了这三本书的价格）。
>  *  在这些实体书店里，100本书中只有15本打折了，其他85本都是全价出售的。在亚马逊网站上，100本书中有76本打折，另外24本按标价出售。

这是结论，前文都是原因。（首先，我们致力于用户体验改善。其次，在注重客户体验的同时，我们也大幅降低了价格。第三，我们提供低价和客户体验的决心正在产生经济成果。）

> 简而言之，对客户有利的是对股东有利的。

这个比喻十分精妙，投资者本就应该更关注长期价值，股民们也该关注！甚至用户都应该关注，这也是能让自己持续体验好产品的逻辑。

> 立足于长期的思考既是真正恒产者的要求，也是结果。恒产者（房东）不同于租户。我知道有一对夫妻把自己的房子给租出去了，搬进来的那户家庭直接把圣诞树戳在硬木地板上，而不是用圣诞树支架。我想这可能是临时应急吧，而且这确实可能是特别坏的房客才干得出来，但没有一个房屋所有者会这么短视。同样的，许多投资者实际上是短期房客，他们的投资组合转换得如此之快，以至于他们实际上只是租借暂时“拥有”的股票。

用户导向并不是说说的。

> 例如，在1995年推出亚马逊网站后不久，我们就授权用户给产品评价。虽然现在这在亚马逊已经是家常便饭了，但当时我们收到一些供应商的投诉，基本上都想知道我们是否了解我们的业务：“你卖东西赚钱，为什么你会允许网站上出现负面评论？”其中一个焦点小组说，在亚马逊网站上下单之前，由于负面或冷淡的客户评价，有时确实会改变主意。尽管负面评价会在短期内使我们损失一些销售额，但帮助客户做出更好的购买决策最终会为公司带来回报。

是的，长远价值的考量真的很重要。ranch v1的结束、限兑都是非常有损的。我们在做产品决策时，有必要好好思考清楚，对长期价值的影响。

> 我们能够用统计显著性来衡量该功能确实略微降低了销售额。对顾客有好处吗？一定的。对股东有好处吗？是的，从长远来看。

其实感觉我司也在推动这样的正循环，突然发现网络上很多“嘈杂”的声音，看似说的头头是道，但其实并不了解背后的人想要做什么事以及他们的决心！

> 在最花钱的用户体验改善中，我们最关注我们每天的免费送货优惠和我们持续的产品降价。消除缺陷、提高生产率，并以更低的价格将由此节省的成本回馈给用户是一个长期的决定。成交量的增加需要时间才能成为现实，而降价几乎总是会损害当前的业绩。无论如何，从长远来看，无情地推动“价格-成本结构循环”将使我们拥有更强大、更有价值的业务。由于我们的许多成本，例如软件开发，是相对固定的，而且我们的许多可变成本也可以在更大的范围内得到更好的管理。通过我们的成本结构推动更多的销量，能够降低了这些成本占销售额的百分比。

股东信，一直强调长远价值，其实相当于号召决策者们目标一致，利益一致，充分团结，这样的团队便能指哪打哪！

> 他们专注于客户，着眼于长远。在这个长时间尺度上，股东和客户的利益是一致的。

只看营运现金流也有问题。

> （息税折旧摊销前利润）同样会导致对企业健康状况的错误结论

从自由现金流角度，不扩张反而最好

> 矛盾的是，从现金流的角度来看，这种业务增长越慢越好。

> 亚马逊的财务重点是每股自由现金流的长期增长。网站的自由现金流主要由增加运营利润和有效管理营运资本和资本支出所驱动。

> 有效管理股票数量意味着每股现金流的增加和股票持有者的长期价值的提高。

数据引导决策，这是两种决策的底层逻辑之一，也是我们现在日常最常用的，感觉用的最滥的一种。

> 我们在亚马逊做的许多重要决定都可以用数据来做。

数据仅预测短期，而人的判断可以基于长期价值。

> 我们的判断（注：贝索斯在这里强调不是数据决策，而是人的判断）是通过降低价格持续不断地将提高效率和规模经济效应带给用户，将形成一个良性循环，从长期来看，这将带来更大的自由现金流，从而促成更有价值的亚马逊。我们对免费超级省钱送货（FSSS）和亚马逊Prime也做出了类似的判断，这两者短期内都很贵，但我们相信长期来看都很重要和有价值。

数据决策逻辑的缺陷，也说明了基于长远价值的人的决策，也是极为重要的。

> 基于数学的决策能够得到广泛的认同，而基于判断的决策则要经过充分的辩论，且经常有争议，至少在付诸实践和被证实可行之前是这样。任何不愿忍受争议的机构都只能把自己局限于第一类决定。我们认为，这样做不仅会限制争议，而且会大大限制创新和长期价值创造。

04年亚马逊收购卓越网，进入中国。19年主营电商业务又撤出中国。

> 中国的电子商务还处于起步阶段，我们相信这是一个极好的商机。

亚马逊物流系统（FBA），之后在股东信中多次强调，这也是亚马逊核心优势之一，让我联想到JD的自建物流体系，大学时候很喜欢用。

> 亚马逊的配送系统是一套基于Web服务的应用程序借口，它将我们1200万平方英尺的配送中心网络转变为一个巨大而复杂的与计算机相连的设备。每月支付我们45美分每立方英尺的配送中心空间，你就可以把你的产品存放在我们的网络中。您可以拨打网络服务电话提醒我们库存即将到库，告诉我们挑选和包装一个或多个商品，并告诉我们把这些商品运到哪里。您完全不需要和我们直接对话。  
> 配送系统高度差异化，而且可以做到很大，并超出我们的回报门槛。

核心电商服务发展过程中，其他基建商业化出来的项目。AWS也是这么多年经久不衰的项目，是亚马逊的另一架动力马车。

> 亚马逊网络服务是另一个例子。通过亚马逊的网络服务，我们正在建立一个新的业务。这一业务聚焦于一个新的人群——软件开发人员。我们目前提供十种不同的网络服务，并已建成了注册开发人员超过24万的社区。我们致力于解决开发人员的广泛需求，例如储存和容量计算等，在这些领域中开发者急需帮助，而且亚马逊在过去十二年的发展过程中在这些领域积累了深厚的知识。我们完全有能力做到这一点，这是高度差异化的，而且随着时间的推移，这可能是一项重要的、具有财务吸引力的业务。

哈哈哈，核心项目养着其他项目。

> 在一些大公司里，由于需要耐心和培养，用微小的种子培育新的业务可能很困难。但是在我看来，亚马逊的文化非常支持具有巨大潜力的小企业，我相信这是我们竞争优势的来源。

很难得的管理品质，善于肯定别人！

> 我还记得1996年，当我们的图书销售额突破1000万美元时，我们是多么兴奋。我们很难不兴奋，毕竟我们从零增长到1000万美元。今天，当亚马逊内部的一项新业务增长到1000万美元时，整个公司正从100亿美元增长到100.1亿美元。管理我们已建立的数十亿美元业务的高级管理人员很容易嗤之以鼻。但他们并没有。他们观察新兴业务的增长率，并发送祝贺邮件。这很酷，我们很自豪这是我们文化的一部分。

## [◆ 贝索斯给股东的一封信（2007-2011）][_2007-2011] ##

编者按

> 这是第三个5年。一个显著特征是对于经营数字说得更少了，这涉及到亚马逊的价值观（你强调什么，你的表达中就更多些什么）。另一个特征是Kindle为主角。  
> 为什么kindle会由亚马逊推出？我猜和他多年的图书业务经营，卓越的技术实力决定的。  
> 经过三年的工作，我们向客户推出了亚马逊Kindle电子书阅读器。

媒介即讯息，很多时候大家理解为讯息才是讯息，媒介只是载体，但媒介也是讯息，也在改变世界——Kindle和网络书店就是如此。

> 亚马逊的早期给我们提供了一个参照系。当时的人们很容易相信，网上书店应该具备实体书店的所有功能。有人几十次问我一个特别的问题：“你打算如何进行电子书的签售？”13年过去了，我们始终还是没弄清楚这个问题。在受到这一启发后，与其想着如何复制实体书店，我们转而致力于看看有什么事是新媒介可以做，但是传统媒介不可能做到的。我们没有电子书签售，同样地，我们也不可能提供一个舒适的地方让用户喝咖啡和放松。然而，我们可以提供数以百万计的书，通过用户评论帮助用户决策，并提供发现功能，如“购买此商品的客户也购买了这些”。只有在新媒介上才能实现的功能列表还很长很长。

2008年全球金融危机，这样闷声发展绝对是最正确的。

> 在这个动荡的全球经济中，我们的基本方针仍然是一样的。==保持低调，专注于长期目标，关注用户。==基于长远的思考能提高我们的生存能力，让我们做出一些我们无法想象的新事情。

当下流行的大数据杀熟，其实从长期来看是一件有损的事情。那些不熟悉规则的用户，杀着杀着总会明白的，一旦明白，他们就会选择更好的渠道。

> 不欺骗客户，相信他们的明智，相信他们根据透明的信息作出正确的选择。

云服务建设，这么一想美国的计算机技术确实领先很多。想起之前看过一篇阿里云从0到1的一篇文章，国内的技术起步晚，但是速度也不遑多让。

> 亚马逊网络服务继续其快速的创新步伐，推出了许多新的服务和功能，包括亚马逊关系数据库服务、虚拟私有云、弹性映射还原、高内存EC2实例、Reserved and Spot Instances 、亚马逊云锋流媒体以及Amazon S3的版本控制

有因才有果。

> 亚马逊新上任的高层领导常常会惊讶于我们花在讨论实际财务结果或讨论预计财务产出上的时间是那么的少。需要澄清的是我们认真对待这些财务成果，但我们认为，把精力集中在可控的业务投入上是随着时间推移最大化财务产出的最有效途径。  
> 注：我常发现企业往往选择在结果上努力，我要更多的客户，我要更多的收入，好像多问几遍就会有更好的结果一样，但是从来不在因上面思考与耕耘。

消费者导向贯彻到极致，目前工作很多都是数据型目标，但我们应该从用户的角度去思考理解，而不是更多的为ROI去割他们。

> 先从顾客开始，然后逆向工作。倾听客户的心声，但不要只听客户的心声，还要为他们创造。

能单独给“技术赋能电商”单独写一封信，足以见得贝索斯对技术的注重，对优化用户体验的决心。

> 致股东的一封信·2010

太前卫了，是不是可以理解为电商公司推动了计算机技术？？

> 面向服务的体系结构（简称SOA）是亚马逊技术的基本构建理念。多亏了一个由工程师和架构师组成的深思熟虑、目光远大的团队，这种方法早在SOA成为业界流行语之前就在亚马逊上得到了应用。

> 这些技术并不是漫无目的地追求——它们直接导致自由现金流。  
> 我们生活在一个可用带宽、磁盘空间和处理能力显著增加的时代，所有这些都在继续快速廉价增长。  
> 我们的团队中有一些世界上最先进的技术专家，他们帮助我们解决当今可能遇到的挑战。正如我之前多次讨论过的，我们坚信股东的长期利益与客户的利益是完全一致的。  
> 我们喜欢这样。创新在我们的DNA中，技术是我们用来进化和改善我们为客户提供的每一方面体验的基本工具。

KDP有点类似现在的自媒体，改变了很多人的生活方式。

> 发明创造有很多形式与规模。最激进、最具变革性的发明往往是那些能让他人释放创造力的发明——去追求自己的梦想。这是亚马逊网络服务、亚马逊配送和Kindle直接出版的一个重要组成部分。有了AWS、FBA和KDP，我们正在创建强大的自助服务平台，使成千上万的人能够大胆地进行实验，完成原本不可能或不实际的事情。这些创新的大型平台并不是零和的，它们创造了双赢的局面，为开发者、企业家、客户、作者和读者创造了巨大的价值。

技术的变化也较为缓慢，很多都沿用至今。

> AWS服务是有弹性的——它们很容易增加，也很容易减少。

亚马逊虽是一家电商公司，但其对人们的衣食住行带来巨大的变革。可惜亚马逊在中国没能成功，这样的角色由淘宝来承担了。

> 亚马逊正在向未来靠拢，其激进和变革性的创新为成千上万的作者、企业家和开发者创造了价值。

## [◆ 贝索斯给股东的一封信（2012-2013）][_2012-2013] ##

类比到个人，个人的成长要以自我为导向，而不能只以环境push、对手竞争为导向，前者是符合长期价值的，后者多为一种被动式。

> 亚马逊的热情来自于打动客户的强烈愿望，而不是应对最佳竞争对手的热情。我们并不关注这两个方法中哪一种更有可能使商业成功最大化。

这些理念，真的很超前。国内很多互联网公司都在学习，模仿。物流和保价让我想到了JD。

> 因为预订价格保护，我的信用卡收到5美元退款……这真是做生意的伟大方式！感谢亚马逊公平而诚实的交易方式。

亚马逊如今会大数据杀熟吗？

> 大数据杀熟很容易，但很让人讨厌不是吗，这是诚信问题。旧的信息不对称或许消失了部分，但新的信息不对称又被创造出来了。诚心正意太难了。

> 最后是一个非常明确的内动力驱动的例子：亚马逊网络服务（简称AWS）。2012年，AWS公布了159项新的特性和服务。自7年前启动以来，我们已经累计27次降低AWS的价格，增加了企业服务支持增强功能，并创建了创新工具来帮助客户提高效率。

高效的沟通，owner意识，自驱动，注定会创造一个核心竞争力的团队。在这样的团队下，更有机会指哪打哪！

> 看来亚马逊内部保持了相对较低的沟通成本。内动力驱动对企业文化提出了很高的要求。

中国区负责人的不信任？不进行创新，完全复制生搬硬套？不重视中国市场？最终打不过天猫淘宝。

> 亚马逊大部分业务撤出了中国，仅保留了 Kindle 还有海外购等业务，目前看似乎原因主要归结到了治理架构问题，导致中国区的创新与反应都受到很大的限制。

网络电视业务。

> Fire电视不仅能收看亚马逊提供的内容，也可以接入非亚马逊的服务比如网飞、Huluplus、VEVO、WatchESPN等等。Fire 电视有很强大的硬件配置，而以往电视的硬件配置都不咋地。它太炫了，快而流畅。我们的ASAP技术可以预测你可能想看什么，并对其进行预缓冲，因此在前一个节目结束后，新节目立即开始。我们团队还在遥控器里放了一个小麦克风。按住遥控器上的麦克风按钮，您就可以说出搜索词，而不是输入内容到字母表表格。团队做得非常出色——语音搜索确实有效。  
> 2013年9月5日，与亚马逊同一年，小米也推出了自己的电视产品——小米电视。

。。。国内难道是复制亚马逊步伐？？

> 生鲜食品店  
> 在西雅图试运行了五年之后（没有人会指责我们缺乏耐心），我们将亚马逊生鲜扩展到了洛杉矶和旧金山。Prime Fresh会员每年支付299美元，就能享受当日达服务并在清晨就能收到新鲜食品杂货，而且还有超过50万件其它商品，从玩具到电子产品到家居用品。我们也和当地最受欢迎的商家合作（比弗利山芝士商店、派克鲜鱼市场、旧金山葡萄酒贸易公司等等），为您提供同样便捷的家庭送货服务，提供各种各样的食品和特色商品。我们将继续我们有条不紊的方法——衡量和改善亚马逊新鲜（Amazon Fresh），目标是随着时间的推移，将这一令人难以置信的服务带到更多的城市。

培训员工，对个人和公司是双赢的。

> 职业选择是一项计划，我们预先支付95%的学费，让我们的员工参加自己想要学习的课程，如飞机机修或护理，无论这些技能是否与亚马逊的职业相关。目标是使选择成为可能。我们知道，对于我们一些配送中心的员工，亚马逊将是一份事业。对其他人来说，亚马逊可能是通往另一个工作岗位的踏脚石——一个可能需要新技能的工作。如果正确的训练能起到作用，我们希望能提供帮助。

很大胆！！不过也是长远角度考虑问题所做出的大胆决策。

> 「付钱让你辞职」很简单。一年一次，我们提议付钱给同事让他们辞职。第一年是2000美元，然后一年涨1000美元，最高达到5000美元。通知的标题是“请不要接受这份邀请”。我们希望他们不要接受这份邀请；我们希望他们留下来。我们为什么要出价？我们的目标是鼓励人们花点时间思考他们真正想要的。从长远来看，员工呆在他们不想呆的地方对员工或公司都不健康。

印象感觉淘宝问大家没多久，13年应该没有，感觉也是“抄作业”

> 是不是跟淘宝里面的「问大家」的功能类似。

信任那些值得信任的人，给予一定的自由空间，让他们自由发挥，也能放大收益。相反，太多条条框框，一板一眼，也会限制行动，限制他们的想象力，最终限制效果与收益。

> 这种去中心化的创新在整个公司的分布——而不仅限于公司的高层领导——是获得强大的、高产出创新的唯一途径。我们所做的充满挑战和乐趣——我们为未来而工作。

## [◆ 贝索斯给股东的信2014][_2014] ##

> 淘宝是平台企业，撮合交易。而亚马逊最初是自己卖货，逐步演变为平台企业，也撮合交易。一些知名超市呢，一开始是平台企业，撮合交易，后来推出自有品牌的产品。网飞，一开始是平台企业，撮合交易，后来也推出自己的影视内容。倒也没有什么意思，各种方式都可能，关键还是在企业是否降低了内部的成本，也降低了企业与社会的交易成本。

让我想到TI经常赞助大学生电子器件，大学生也对TI更青睐。

> 此外，由于我们的领导地位，我们现在有数以千计的有效的AWS义务宣传大使漫游世界。软件开发人员换工作，从一家公司转到另一家公司，就成为我们最好的销售人员：“我们在我以前工作的地方使用AWS，我们应该在这里也考虑使用。我认为我们会做得更多。”这是一个好迹象，表明熟练使用AWS及其服务已经成为软件开发人员在简历中增加的内容。

## [◆ 贝索斯给股东的信2015][_2015] ##

相同的文化与理念。

> 我指的是以客户为中心，而不是对竞争对手的痴迷，渴望发明和开拓，愿意失败，耐心思考长远，以及对卓越运营的职业自豪感。从这个角度来看，亚马逊网络服务和亚马逊零售确实非常相似。

团队内让大家都是步调一致的，目标对齐的，并原因为同一目标冲锋陷阵的精神，其实就是团队的文化。愿意挑大梁，愿意锻炼自身，虚心接受建议等等个人优秀的品质，当辐射到每个人身上时，团队文化就被创造了。

> 文化是通过人和事件慢慢创造出来的，过去的成功和失败的故事已经成为公司传说的一部分。如果它是独特的文化，它将会适合特定的人群就像定制的手套。文化之所以稳定是因为这是人们的自我选择。受竞争热情驱动的人可能会选择或者热爱一种文化，同时也会有一些开拓型和热爱发明的人选择另一种文化。

我们很多项目在试错，我们每天很可能都在犯错。错误本身不可怕，重要的是错误中汲取，老大在群里也曾说过，这让我印象深刻。

> 我认为我们特别突出的一个方面是面对失败。我相信我们在世界上最容易失败的地方（我们有很多实践！）。失败和创造是不可分割的双胞胎。要发明，你必须试验，如果你事先知道它会起作用，那就不是试验。

其实就是敢于试错，但我们要深思熟虑，错误的代价毕竟也是昂贵的。

> 如果使用得当，我们的规模将使我们能够为客户提供我们从未想过的服务。但是，如果我们不警觉和深思熟虑，规模可能会减慢我们的速度，削弱我们的创造力。

> 在我们15年前推出Marketplace之前，我们在拍卖和zShops上经历了两次大的摇摆和失败。我们从失败中吸取了教训，并坚持自己的愿景，今天亚马逊上近50%的销量来自于第三方卖家。

Seller Fulfilled Prime=旗舰店？

> 有了FBA，亚马逊飞轮旋转得更快，因为卖家的商品成为Prime商品——Prime就会对会员的价值更高，卖家的销量也会更大。今年，我们创建了一个新的项目Seller Fulfilled Prime。我们邀请那些能够在运输速度和服务一致性方面达到高标准的卖家成为Prime计划的一部分，并直接以Prime speed运输他们自己的订单。这些卖家已经看到了一个巨大的销售增长。

电商走向金融领域？

> 我们还创建了亚马逊贷款计划，帮助卖家成长。自从这个项目启动，我们通过短期贷款向美国、英国和日本的微型、中小型企业提供总额超过15亿美元的总资金，其中未偿贷款总额约4亿美元。斯蒂芬·奥尔斯托尔，一位冲浪者和Tower Paddle Boards的所有者，就是其中的一个受益者。在亚马逊贷款的帮助下，这家公司已经成为圣地亚哥增长最快的公司之一。「点击现金计划」获取资本有助于这些小企业的成长，有利于丰富用户的选择，并有利于亚马逊，因为我们的收入随着卖家的销售而增长。我们希望扩大亚马逊的放贷规模，目前正在研究与银行的合作方式，以便它们能够利用自己的专业知识来承担和管理大部分信贷风险。

降低成本！不断降低交易双方的成本

> 印度市场是另一个范例，说明了我们是如何通过以客户为中心和对发明的热情，将类似「市场」的产品全球化。去年，我们试运营了一个名为Amazon Chai Cart的项目，我们在城市的商业区部署了一些三轮摆渡车，为小企业主提供茶、水和柠檬汁，并教他们如何进行在线销售。在四个月的时间里，该团队穿越了31个城市，走了15280公里，端上了37200杯茶，与超过10000名卖家进行了接触。通过这个程序和其它与卖家的对话，我们发现人们对在线销售很感兴趣，但卖家们一直认为这个过程耗时、乏味且复杂。所以，我们发明了亚马逊Tatkal，它能让小企业在60分钟内将业务上线。它是一个专门设计的轮子上的工作室，提供一整套上线服务，包括注册、拍摄和编目服务，以及基本的卖家培训制度。自2月17日上市以来，已经帮助我们触达了25个城市的卖家。

> 许多公司自称以客户为中心，但很少有公司说到做到。大多数大型科技公司都以竞争对手为中心。他们看到别人在做什么，然后努力快速跟进。 注：这一段原文有一句——few walk the walk 大道不行，都走快捷小路去了。企业与企业的关系更多是模仿与被模仿的关系，利润被模仿蚕食。反抗模仿靠的就是不断创新，创新降低企业内部交易成本与外部交易成本。

## [◆ 贝索斯致股东的信·2016][_2016] ##

当体量越来越大时，也会暴露出更多的问题与弱点，如何去修复，保持活力，是每一个巨头需要思考的。类比到个人 ，当拥有一定的能力与地位时，保持持续进步是一件难能可贵的事。

> 以下是“第1天”保卫战的开赛必需品：以客户为中心，对代理化的警惕，融入外部趋势的殷切希望，以及快速决策。

> 有很多方法可以使企业成为中心。你可以专注于竞争对手，你可以专注于产品，你可以专注于技术，你可以专注于商业模式，等等更多的方式。但是在我看来，以客户为中心是目前为止最有能力保持「第一天」活力的。

这一点真的有见地，所有的大企业也都在讲求破除这一缺陷。国企的流程繁琐，喜欢按章程办事，所以也就出来类似“浙里办”这种东西。互联网公司讲求的“结果导向”，其实也算是不被代理控制。

> 第二天”的企业的典型症状。  
> 一个典型的例子是用流程作为代理。

有点深奥！仅关注数据是不对的？

> 我并不是反对测试或者调研。但是你，作为产品或服务的拥有者，必须理解顾客，有远见，热爱产品。那么，测试和研究可以帮助你找到盲点。卓越的客户体验始于内心、直觉、好奇心、游戏、勇气和品味。这些你在调查中找不到。

不再敢想敢冲了！

> 处于“第二天”的企业也能做出高明的决策，只是他们做出这些决策的速度太慢了。

有一次培训，在团队讨论的时候，不要用“但是”，而更多的用“是的，并且”。

> 使用短语“保留意见并保持信任。”这个短语将会节省很多时间。如果你对某个特定的方向有信心，即使没有共识，这样说很有帮助：“听着，我知道我们在这个问题上意见无法统一，但你愿意和我赌一把吗？保留意见并保持信任？”当你处在这个关头时，没有人能肯定地知道答案，你可能会得到的是快速的同意。

问题向上抛出，及时反馈，而不要捂着在下面毫无进展。

> 及早发现真正不正确的问题并立即升级决策层级(见下文)。有时团队有不同的目标和根本上的观点分歧。他们没有达成一致。再多的讨论，再多的会议都无法解决这种严重的错位。在没有升级决策层级的情况下，这一场景的默认争议解决机制是干耗。谁有更久的耐力谁就有决定权。
> 
> 这个重大决策制定了数百个较小的决策，其中许多决策的制定需要扩大到高级团队。

## [◆ 贝索斯给股东的一份信2017][_2017] ##

去年周年庆上，老板也说出我们正在有熵增的问题，如何降低团队内的沟通成本以及外部沟通成本是一个需要持续优化的问题。

> 熵增因组织文化和技术创新得到一定程度的抑制。

竞争压力越来越大，提供相同服务的越来越多，顾客也会货比三家。

> 人们对更好有着强烈的欲望，昨天让客户“哇”的一声的产品很快就变成了今天的“普通货色”。如今我发现这一周期比之前是越来越短了。这可能是因为顾客比以往任何时候都更容易获得更多的信息——只需几秒钟，轻敲几下手机，顾客就可以阅读评论、比较多家零售商的价格、查看是否有库存、了解发货或提货的速度等等。

> 但高标准（广泛满足和注重各个层面的细节）无疑是其中的一个重要部分。

> 我相信高标准是可以教出来的。

我觉得师傅在带我们的时候贯彻了这一点，我们能高要求自己，培养成习惯。当然，个人也不太喜欢与低标准工作。

> 事实上，人们很擅长通过接触模仿来学习高标准。高标准具有传染性。把一个新人带到一个高标准的团队中，他们会很快适应。反之亦然。如果低标准盛行，这些标准也会迅速蔓延。尽管接触模仿可以很好地传授高标准，但我相信可以通过阐述一些高标准的核心原则来加快学习速度。

注：世界上大部分的事都不需要极高的聪明才智或者天分才能学会，大部分是模仿照着做，平凡人成就不平凡。

> 事实上，人们很擅长通过接触模仿来学习高标准。高标准具有传染性。把一个新人带到一个高标准的团队中，他们会很快适应。反之亦然。如果低标准盛行，这些标准也会迅速蔓延。尽管接触模仿可以很好地传授高标准，但我相信可以通过阐述一些高标准的核心原则来加快学习速度。我希望在这封信中与大家分享。

想要高标准的诉求是通用的，但在不同领域达到高标准是特定的，需要每个领域单独投入。

> 我相信高标准是特定领域的，你必须在每个感兴趣的领域分别学习高标准。

三人行，必有我师！保持谦逊，互相学习。

> 理解这一点很重要，它让你保持谦逊。你可以认为自己在各个领域上都是一个高标准的人，但你仍然有弱点和盲点。存在很多需要付出努力的领域，在那里你甚至不知道你的标准是低的或不存在的，当然也就不是世界级的。对这种可能性持开放态度是至关重要的。

> 你需要什么才能够在特定领域达到高标准？ 首先，你必须能够认识到在这个领域里什么是高标准。第二，你必须对实现这个目标的难度（需要做多少工作）有靠谱的预期——实现要求（Scope）。

一开始就不清楚的了解高标准的线在哪，只管往前冲，那么很容易出问题，最终事与愿违。

> 对实现要求不切实际的信念——通常是隐藏的和未经讨论的——扼杀了高标准。为了自己或作为团队的一员能达到高标准，你需要形成并积极地交流关于事情会有多困难的切实信念——对此，这个教练理解得极为到位。

就像之前，写一些笔记or博客会慢慢搞，不着急，现在有时候为了快速写完，只拣要点，没有细细打磨，最后的成果也是质量有所折扣。

> 他们错误地认为，一份高标准、六页的备忘录可以在一两天甚至几个小时内完成，而实际上可能需要一周或更长时间！他们只想在两周内完成倒立动作，而我们没有对他们进行正确的指导。

注：这一点无论如何强调都不过分。人们总是对完成一件事需要的时间或投入缺乏概念。经常我们说坚持坚持，但这种场景很多时候不在于坚持，而是因为当事人缺乏对这件事要投入多少没有靠谱的预期：他们以为按照他们付出的早就该成了。

> 在倒立这个例子中，辨识高标准是很简单的。弄清楚做好倒立需要些什么并不困难，然后你要么做要么不做。这个写作的例子很不一样。一份好的备忘录和一份普通备忘录的区别要大得多。列出一份好的备忘录应该包含哪些是极其困难的。然而，我发现很多时候，读者对优秀备忘录的反应非常相似。他们一看到就知道。标准就在那里，它是真实的，即使它不容易描述。  
> 以下是我们琢磨出来的。通常，当一份备忘录不是很好的时候，并不是作者无法识别高标准，而是对实现能力抱有错误的期望：他们错误地认为，一份高标准、六页的备忘录可以在一两天甚至几个小时内完成，而实际上可能需要一周或更长时间！他们只想在两周内完成倒立动作，而我们没有对他们进行正确的指导。  
> 好的备忘录是写了又写，还会请同事帮忙改善，然后放个几天，头脑清醒的时候再编辑。它们根本不可能在一两天内完成。这里的关键是，你可以通过教他们认清「实现要求」来提高成绩—— 一份好的备忘录可能需要一周或更长的时间。  
> 高标准的每个人组成高标准的团队，高标准的团队组成高标准的公司。才来公司的时候，感觉沟通非常的顺畅，大家都是热情的，愿意交流的，氛围很好。cr的时候会互相高标准的提出要求，这一点也能让我获益良多。  
> 建立一个高标准的文化是非常值得努力的，而且有很多好处。

> 因此，在我们看来，高标准的四个要素：它们是可以被教会的，它们是特定于某个领域的，您必须认识到它们，并且您必须明确实现高标准的能力要求。

## [◆ 贝索斯致股东的一封信·2018][_2018] ##

项目一开始并不能最终会如何，没人能打包票，还是要大胆试错，小心做事。

> 事实上，我们对这两个项目进行投资时，都面临着巨大的财务风险，而且经过了许多内部辩论。

放下一蹴而就的心态，好项目都是慢慢迭代出来的。

> 创造者的心态有助于我们抓住难以解决的重大机遇，同时谦卑地相信，成功可以通过迭代来实现：发明、启动、再发明、再启动、重新启动、清零、再来，一次又一次。他们知道通往成功的道路并不平坦。

有时候你需要静下心好好想问题，有时候你也需要刷牙、洗澡的时候想问题，前者固定收获，后者会有意外之喜。

> 有时候（通常是事实上）在商业上，你知道你要去往哪里，当你出发的时候，你可以很有效率：制定计划并执行。相比之下，在商界，漫游是没有效率的……但它也不是随机的。它受到预感、直觉、好奇心左右，并以这样一种深刻的信念为动力：即对客户的奖励足够大，值得我们做一点杂乱无章的事情来找到我们的路。漫游是对效率的一种必要的平衡。两个都需要采用。这些惊人的发现，即“非线性”发现，极有可能需要漫游。

用户诉求的满足是必须的，当我们想到用户想不到的，用户且十分满意的，这就是高标准！

> 最大的移针器是顾客不知道要的东西。我们必须为他们的利益而发明。我们必须进入自己内心对可能性展开想象。

有点中间件部门的味道。

> 但如今，许多应用程序都在存储大量的数据——兆字节和千兆字节，对应用程序的要求也发生了变化。现代应用程序正在推动对低延迟、实时处理和每秒处理数百万个请求的需要。它不仅是像DynamoDB这样的关键价值存储，而且是像Amazon ElastiCache这样的内存数据库，像Amazon Timestream这样的时间序列数据库，以及像Amazon Quantum ledger Database这样的分类账解决方案。

哈哈哈，是沃尔玛吗？

> 今天我要挑战我们在零售业中的顶级竞争对手（你知道你是谁！）与我们的员工福利和15美元的最低工资PK。来吧！更好的办法是你们把基本工资提高到16美元，然后对我们啪啪打脸。这是一种对每个人都有利的竞争。

## [◆ 贝索斯致股东的一封信·2020][_2020] ##

疫情期间还能为员工加薪，其实很不容易。企业并非是慈善，做与不做都是应该的。

> 在我们探索长期解决方案的同时，我们目前也致力于帮助支持员工。截至4月底，我们将美国的最低工资每小时提高了2美元，在加拿大每小时提供了2美元，在英国每小时提高了2英镑，在许多欧洲国家每小时提高了2欧元。我们支付给员工的加班费是正常工资的两倍，每小时最低34美元。仅到4月底，这些加薪将花费超过5亿美元，随着时间的推移可能会更多。虽然我们意识到这是昂贵的，但我们相信，在这种情况下这样做是正确的。我们还设立了亚马逊救济基金——最初提供2500万美元的资金——以支持我们的独立送货服务合作伙伴及其司机、Amazon Flex参与者和陷入财务困境的临时员工。

2020年的股东信中，贝索斯主要谈及的是亚马逊对人类社会贡献的脚步。保护环境、可持续发展、提供就业等等…

> 虽然当前是极其艰难的一段时期，但这也是一个重要的提醒，我们作为一家公司，所做的事情可以极大地改变人们的生活。 客户依赖我们，我们很幸运能够提供帮助。凭借我们的规模和快速创新的能力，亚马逊可以产生积极的影响，成为推动进步的组织力量。

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[_2016]: https://mp.weixin.qq.com/s?__biz=MzU3MjY3ODI1Mg==&mid=2247483883&idx=1&sn=122775f5ff32eed5dbb0f900759b3892&chksm=fccc08e8cbbb81fe81ff8edaf7143256686f233a22a1d4d38d86a9ddd5b0cf900a02e3908545&scene=21#wechat_redirect
[_2017]: https://mp.weixin.qq.com/s?__biz=MzU3MjY3ODI1Mg==&mid=2247483896&idx=1&sn=c44c09ac2e04d1253a975b99bce7dc8b&chksm=fccc08fbcbbb81ed298fd49134377354f784a3241975e3034bd830286ca7cb07a9fbcc99561c&scene=21#wechat_redirect
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[_2020]: http://www.readshare.cn/archives/8954.html