信息系统项目管理师-信息系统项目管理基础考点笔记

╰+哭是因爲堅強的太久メ 2023-01-15 05:58 148阅读 0赞

# 场景 #

1、此部分一般在上午考2分左右的选择题，不是很重要，主要介绍了项目管理体系，起  
着提纲孕领的作用!新教程在生命周期模型这块增加知识点较多!需要特别注意!

2、在案例分析中也可能考的，比如17年上半年考了生命周期模型的选择  
在论文写作中一般不考  
3、此部分是提纲竿领的章节，不需要花过多时间进行学习，只需要掌握我们讲的一些要  
点即可

历年考点分布

![watermark_type_ZmFuZ3poZW5naGVpdGk_shadow_10_text_aHR0cHM6Ly9ibG9nLmNzZG4ubmV0L0JBREFPX0xJVU1BTkdfUUlaSEk_size_16_color_FFFFFF_t_70][]

注：

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# 实现 #

## 项目的概念 ##

1、项目是为提供一组独特产品、服务或成果所做的临时性努力。

项目目标包括成果性目标(满足客户要求的产品、系统、服务或者成功)和约束性目标(时间、成本、质量)

2、项目的目标特性

项目的目标有不同的优先级、项目目标有层次性

3、项目的特点

临时性(一次性)、独特的产品、服务或成果、逐步完善、资源约束、目的性

临时性是指每一个项目都有确定的开始和技术日期

独特性是指创造独特的可交付成果，如产品、服务或成果

逐步完善意味着分布、连续的积累。例如，在项目的早期，项目范围的说明是粗略的，随着项目团队对目标和可交付成果的理解更完整和深入时，项目的范围也更具体和详细。

资源约束：每一个项目都需要具备各种资源来作为实施的保证，而资源是有限的。所以，资源成本是项目成功实施的一个约束条件。

目的性：项目工作的目的在于得到特定的结果，即项目是面向目标的。

4.日常运作和项目也有很多共同之处:由人来做，受制于有限的资源，需要规划、执行和控制。区别主要在于

日常运作是持续不断和重复进行的，而项目是临时性的、独特的

项目和日常运作的目标有本质的不同。项目的目标是实现其目标，然后结束项目，而持续进行的日常运作的目标一般是为了维持经营

项目的实现机制与日常运作大相径庭，因为当宣布的目标实现时，项目就结束了。相比之下，日常运作是确定一组新目标，然后持续进行

5.项目经理经常提到在管理互不相让的要求时遇到的项目范围、时间和成本的“三重制约”。项目的质量受这三个因素权衡的不利影响、高质量

的项目在预算内按时提交满足要求的产品、服务或成果。

### 约束因素 ###

![watermark_type_ZmFuZ3poZW5naGVpdGk_shadow_10_text_aHR0cHM6Ly9ibG9nLmNzZG4ubmV0L0JBREFPX0xJVU1BTkdfUUlaSEk_size_16_color_FFFFFF_t_70 1][]

6、企业战略是层出不穷的，虽然有多种，但墓本属性是相同的，都是对企业的谋略，  
都是对企业整体性、长期性、基本性问题的计谋。战略管理包括三个过程:①战略制定  
②战略实施③战略评价;项目经常被当作实现组织战略计划的一种手段使用。  
7、典型的信息系统项目的特点:  
①目标不明确  
②需求变化频繁  
③智力密集型  
④设计队伍庞大  
⑤设计人员高度专业化  
⑥涉及的承包商多  
⑦各级承包商分布在各地，相互联系复杂  
⑧系统集成项目中需研制开发大量的软硬件系统  
⑨项目生命期通常较短  
⑩通常要采用大量的新技术。  
⑪使用与维护的要求非常复杂。  
8、理解项目管理:  
①项目管理是一种已被公认的管理模式，而不是任意的一次管理过程。  
②项目管理的对象是项目，即一系列的临时任务。  
③项目管理的职能与其他管理的职能是完全一致的  
⑤项目管理职能主要是由项目经理执行的。在一般规模的项目中，项目管理由项目经理  
带领少量专职项目管理人员完成，项目组织中的其他人员，包括技术与非技术人员负责  
完成项目任务，并接受管理。如果项目规模很小，那么项目组织内可以只有一个专职管  
理人员，即项目经理

### 关于项目经理 ###

项目经理由执行组织委派，领导团队实现项目目标的个人

责任要满足三个需求：任务需求、团队需求、个人需求(管事+管人)

能力要具备三个能力：知识能力、实践能力、个人能力(理论+实操+原生力)

如何做好一个项目经理:真正理解项目经理的角色、重视项目团队的管理，惩罚分明、计划计划再计划、真正理解一把手工程，

注重用户参与。必须承担管理者和领导者的双重角色。

项目管理知识体系构成

1、软技能包括人际关系管理，包含:①有效的沟通②影响一个组织③领导能力④激励⑤谈判和冲突管理  
⑥问题解决  
2、PRINCE2是一种基于流程的结构化项目管理方法。  
3、PRINCE2四要素包括:原则、流程、主题和项目环境。  
4、PRINCE2方法的七个"原则”:持续业务验证;吸取经验教训;明确定义的角色和职责;按阶段管理;例外管理;  
关注产品:根据项目环境剪裁。  
5, PRINCE2主题包括:  
商业论证;组织;质量:计划;风险;变更;进展

## 项目的组织结构 ##

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### 组织结构对比 ###

## ##

![watermark_type_ZmFuZ3poZW5naGVpdGk_shadow_10_text_aHR0cHM6Ly9ibG9nLmNzZG4ubmV0L0JBREFPX0xJVU1BTkdfUUlaSEk_size_16_color_FFFFFF_t_70 3][]

### 信息系统项目的生命周期 ###

## ##

![watermark_type_ZmFuZ3poZW5naGVpdGk_shadow_10_text_aHR0cHM6Ly9ibG9nLmNzZG4ubmV0L0JBREFPX0xJVU1BTkdfUUlaSEk_size_16_color_FFFFFF_t_70 4][]

1、生命周期结构具有以下特征:  
①成本与人力投入在开始时较低，在工作执行期间达到最高，并在项目快要结  
束时迅速回落。  
②风险与不确定性在项目开始时最大，并在项目的整个生命周期中随着决策的  
制定与可交付成果的验收而逐步降低。  
③在不显著影响成本前提下，改变项目产品最终特性的能力在项目开始时最大  
2、产品的生命周期更长，产品的生命周期包含项目的生命周期  
通常以一个或多个可交付成果的完成为结束

3、项目阶段都具有以下类似特征:  
①各阶段的工作重点不同，通常涉及不同的组织，处于不同的地理位置，需要不同  
的技能组合。  
②为了成功实现各阶段的主要可交付成果或目标，需要对各阶段及其活动进行独特  
的控制或采用独特的过程。重复执行全部五大过程组中的过程，可以提供所需的额外  
控制，并定义阶段的边界。  
③阶段的结束以作为阶段性可交付成果的工作产品的转移或移交为标志。阶段结束  
点是重新评估项目活动，并变更或终止项目(如果必要)的一个当然时点。这个时点  
可称为阶段关口、里程碑、阶段审查、阶段门或关键决策点。  
4、阶段与阶段的关系有两种基本类型:①顺序关系②交叠关系

### 信息系统项目典型生命周期模型 ###

1、瀑布模型是一个经典的软件生命周期模型，一般将软件开发分为:可行性分析  
  (计划)、需求分析、软件设计(概要设计、详细设计)、编码(含单元测试)、测试、  
运行维护等几个阶段  
2、瀑布模型中每项开发活动具有以下特点(对应结构化开发):  
①从上一项开发活动接受该项活动的工作对象作为输入。

②利用这一输入，实施该项活动应完成的工作内容。

③给出该项活动的工作成果，作为输出传给下一项开发活动。

④对该项活动的实施工作成果进行评审。

3、适用:需求明确或很少变更的项目;开发团队比较弱的情况;有厚实的行业实践基础;整批一次性交付有利于干系人。

瀑布模型图示

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3、螺旋模型是一个演化软件过程模型，将原型实现的迭代特征与线性顺序(瀑布)模型中控制的和系统化的方面结合起来。  
使得软件的增量版本的快速开发成为可能。  
在螺旋模型中，软件开发是一系列的增量发布。在早期的迭代中，发布的增量可能是一个纸上的模型或原型;在以后的迭  
代中，被开发系统的更加完善的版本逐步产生;  
四阶段:  
制订计划、风险分析、实施工程和客户评估。  
螺旋模型强调了风险分析，特别适用于庞大而复杂的、高风险的系统。

螺旋模型图示

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 4、迭代式开发模型水平方向为时间维，分四个阶段:初始、细化、构造、移交，  
核心工作流从技术角度描述迭代模型的静态组成部分，包括:业务建模、需求获取、分析与设计、实现、测试、部署。  
图中的阴影部分描述了不同的工作流，在不同的时间段内工作量的不同，几乎所有的工作流在所有的时间段内均有工作量。  
只是大小不同而已。各阶段的主要任务如下：  
①初始阶段:系统地阐述项目的范围，选择可行的系统构架，计划和准备业务案例。  
②细化阶段:细化构想，细化过程和基础设施，细化构架并选择构件。  
③构造阶段:资源管理、控制和过程最优化，完成构件的开发并依评价标准进行测试，依构想的验收标准评估  
产品的发布。  
④移交阶段:同步并使并发的构造增量集成到一致的实施基线中，与实施有关的工程活动根据完整的构想和需  
求集的验收标准评估实施基线

迭代模型图示

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### 迭代模型和增量模型对比 ###

![watermark_type_ZmFuZ3poZW5naGVpdGk_shadow_10_text_aHR0cHM6Ly9ibG9nLmNzZG4ubmV0L0JBREFPX0xJVU1BTkdfUUlaSEk_size_16_color_FFFFFF_t_70 8][]

5、V模型左边的分别代表了需求分析、概要设计、详细设计、编码。右边的代表单元测试、集成测试、系统测试和验收测试。

单元测试：验证软件单元是否按照单元规格说明(详细设计说明)正确执行，即保证每个最小单元能够正常运行，单元测试一般由开发人员来执行，首先设定最小

的测试单元，然后通过设计相应的测试用例来验证各个单元功能的正确性。

集成测试：检查多个单元是否按照系统概要设计描述的方式协同工作。主要关注点是系统能够成功编译，实现了主要

的业务功能，系统各个模块之间数据能够正常通信等。

系统测试：验收整个系统是否满足需求规格说明书

验收测试：从用户的角度检查系统是否满足合同中定义的需求或者用户需求。

V模型的特点

1、V模型体现的主要思想是开发和测试同等重要，左侧代表的是开发活动，而右侧代表的是测试活动。  
2、V模型针对每个开发阶段，都有一个测试级别与之相对应。.  
3、测试依旧是开发生命周期中的阶段，与瀑布模型不同的是，有  
  多个侧试级别与开发阶段对应。  
4.、V模型适用于需求明确和需求变更不频繁的情形。

V模型图示

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6、原型法认为在很难一下子全面准确地提出用户需求的情况下，首先不要求一定要对系统做全  
面、详细的调查、分析，而是本着开发人员对用户需求的初步理解，先快速开发一个原型系统，  
然后通过反复修改来实现用户的最终系统需求。  
原型的特点:  
①实际可行  
②具有最终系统的基本特征  
③构造方便、快速，造价低。  
原型法的特点在于原型法对用户的需求是动态响应、逐步纳入的，系统分析、设计与实现都是  
随着对一个工作模型的不断修改而同时完成的，相互之间并无明显界限，也没有明确分工。系统  
开发计划就是一个反复修改的过程。适于用户需求开始时定义不清、管理决策方法结构化程度不  
高的系统开发，开发方法更易被用户接受;但如果用户配合不好，盲目修改，就会施延开发过程。  
可以将原型分类:  
①抛弃型原型  
②进化型原型

原型法图示

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敏捷开发模型

1.是一种以人为核心、迭代、循序渐进的开发方法，更强调程序员团队与业务专家之间的紧密协作、面对  
面的沟通、频繁交付新的软件版本、紧凑而自我组织型的团队、能够很好地适应需求变化的代码编写和团  
队组织方法，也更注重软件开发中人的作用。  
2.  Scrum是一种迭代式增量软件开发过程，通常用于敏捷软件开发(三个角色、三个物件、四个会议)  
3.特点:较小增量、快速迭代(2-4周)、变更驱动、每次交付最有价值成果  
4.适用:  
小型或中型软件开发团队，  
并且客户的需求模糊或多变

敏捷开发模型图示

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生命周期模型的对比

![watermark_type_ZmFuZ3poZW5naGVpdGk_shadow_10_text_aHR0cHM6Ly9ibG9nLmNzZG4ubmV0L0JBREFPX0xJVU1BTkdfUUlaSEk_size_16_color_FFFFFF_t_70 12][]

### 项目管理过程组 ###

项目管理过程组:启动、规划、执行、监控、收尾;在所有项目上都是一样的。  
五大过程组可以在每个项目阶段执行和重复执行，也可以在整体项目层面执行和重复执行。  
"项目管理生命周期”和“项目生命周期”有相同的起点和终点  
五大过程组可以对应到PDCA戴明环，规划对应P，执行对应D，监控对应C和A  
启动过程组:制定项目章程、识别项目干系人;收尾过程组:结束项目或阶段、结束采购。

### 项目管理过程组图示 ###

## ##

### ![watermark_type_ZmFuZ3poZW5naGVpdGk_shadow_10_text_aHR0cHM6Ly9ibG9nLmNzZG4ubmV0L0JBREFPX0xJVU1BTkdfUUlaSEk_size_16_color_FFFFFF_t_70 13][]   项目管理过程组概述 ###

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### 项目管理过程组流程图示 ###

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