信息系统项目管理师-项目成本管理考点笔记

Bertha 。 2022-10-17 01:57 407阅读 0赞

# 历年考点分布 #

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## 4W1H ##

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## 概述 ##

1、发生成本失控的原因:  
①对工程项目认识不足;  
②组织制度不健全;  
③方法问题;  
④技术的制约;  
⑤需求管理不当。(了解)

2、产品的全生命周期成本就是在产品或系统的整个使用生命期内，在获得阶段(设  
计、生产、安装和测试等活动，即项目存续期间)、运营与维护及生命周期结束时对产  
品的处置所发生的全部成本。(掌握)

### 成本的类型 ###

①可变成本:  
随着生产量、工作量或时间而变的成本为可变成本。可变成本又称变动成本。  
②固定成本:  
不随生产量、工作量或时间的变化而变化的非重复成本为固定成本。  
③直接成本:  
直接可以归属于项目工作的成本为直接成本。如项目团队差旅费、工资、项目使用的物料及设备使用费等。(一个  
项目承担)一项目经理可以控制  
④间接成本:  
来自一般管理费用科目或几个项目共同担负的项目成本所分摊给本项目的费用，就形成了项目的间接成本，如税金、  
额外福利和保卫费用等。(几个项目分摊)  
⑤机会成本:  
是利用一定的时间或资源生产一种商品时，而失去的利用这些资源生产其他最佳替代品的机会就是机会成本，泛指  
一切在做出选择后其中一个最大的损失。  
⑥沉没成本:  
是指由于过去的决策已经发生了的，而不能由现在或将来的任何决策改变的成本。沉没成本是一种历史成本，对现  
有决策而言是不可控成本，会很大程度上影响人们的行为方式与决策，在投资决策时应排除沉没成本的干扰。

4、应急储备是包含在成本基准内的一部分预算，用来应对已经接受的已识别风险，以  
及己经制定应急或减轻措施的已识别风险。应急储备通常是预算的一部分，用来应对那  
些会影响项目的“已知一未知”风险。使用前不需要得到高层管理者审批。  
管理储备是为了管理控制的目的而特别留出的项目预算，用来应对项目范围中不可预  
见的工作。管理储备用来应对会影响项目的“未知一未知”风险。管理储备不包括在成  
本基准中，但属于项目总预算和资金需求的一部分，使用前需要得到高层管理者审批。  
当动用管理储备资助不可预见的工作时，就要把动用的管理储备增加到成本基准中，从  
而导致成本基准变更。(掌握)  
5、成本基准是经批准的按时间安排的成本支出计划，并随时反映了经批准的项目成本  
变更(所增加或减少的资金数目)，被用于度量和监督项目的实际执行成本。(掌握)

### 应急储备和管理储备 ###

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## 项目成本管理过程 ##

1、项目成本管理过程包括:(掌握)  
①规划成本—为规划、管理、花费和控制项目成本而制定政策、程序和文档的过程。  
②估算成本—对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程。  
③制定预算—汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。  
④控制成本—监督项目状态，以更新项目成本，管理成本基准变更的过程。  
2、成本管理计划是项目管理计划的组成部分，描述将如何规划、安排和控制项目成本。  
在成本管理计划中规定:  
(1)计量单位  
(2)精确度  
(3)准确度  
(4)组织程序链接  
(5)控制临界值  
(6)绩效测量规则  
(7)报告格式  
(8)过程描述  
(9)其他细节。  
(了解)

### 成本估算和成本预算的区别 ###

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3、成本估算是在某特定时点，根据已知信息所做出的成本预测。  
在估算成本时，需要识别和分析可用于启动与完成项目的备选成本方案；  
需要权衡备选成本方案并考虑风险，如比较自制成本与外购成本、购买成本与租赁  
成本及多种资源共享方案，以优化项目成本。但是不需要考虑项目是否盈利;  
在项目生命周期中，项目估算的准确性将随着项目的进展而逐步提高。进行成本估  
算，应考虑将向项目收费的全部资源(如特殊的:通货膨胀补贴、融资成本或应急成  
本等)

4、编制项目成本估算的步骤:(掌握)  
①识别并分析成本的构成科目。会形成资源需求、会计科目表、项目资源矩阵。  
②根据己识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小。  
③分析成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例关系。  
5、制订预算是汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准  
的过程。确定成本基准。成本基准是经过批准且按时间段分配的项目预算，但不包括管理储备

6、编制项目成本预算应遵循的原则(掌握)  
  (1)项目成本预算要以项目需求为基础。  
  (2)项目成本预算要与项目目标相联系，必须同时考虑项目质量目标和进度目标。  
  (3)项目成本预算要切实可行。  
  (4)项目成本预算应当留有弹性。  
7、成本预算的步骤:(掌握)  
  (1)将项目总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包。分解按照自顶向下，根据  
占用资源数量多少而设置不同的分解权重。  
  (2)将各个工作包成本再分配到该工作包所包含的各项活动上。  
  (3)确定各项成本预算支出的时间计划及项目成本预算计划。  
8、成本基准是经过批准的、按时间段分配的项目预算，不包括任何管理储备，只有通  
过正式的变更控制程序才能变更，用作与实际结果进行比较的依据。(掌握)

### 管理储备与成本预算 ###

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11、只有经过实施整体变更控制过程的批准,才可以增加预算。有效成本控制的关键在于  
对经批准的成本基准及其变更进行管理(了解)

12、项目成本控制(以工作包为单位)包括:(掌握)  
①对造成成本基准变更的因素施加影响。  
②确保所有变更请求都得到及时处理。  
③当变更实际发生时，管理这些变更。  
④确保成本支出不超过批准的资金限额，  
既不超出按时段、按WBS组件、按活动分配的  
限额，也不超出项目总限额。  
⑤监督成本绩效，找出并分析与成本基准间的偏差。  
⑥对照资金支出，监督工作绩效。  
⑦防止在成本或资源使用报告中出现未经批准的变更。  
⑧向有关干系人报告所有经批准的变更及其相关成本。  
⑨设法把预期的成本超支控制在可接受的范围内。

## 项目成本管理的技术和工具 ##

1、成本分析技术:  
①技术分析  
②专家判断  
③会议  
④类比估算  
⑤参数估算  
⑥自下而上估算  
⑦三点估算  
⑧储备分析  
⑨质量成本(COO)  
⑩项目管理软件  
⑨卖方投标分析  
⑩群体决策技术(掌握)

①技术分析:  
回收期、投资回报率、内部报酬率、现金流贴现、净现值  
②专家判断:  
基于历史信息，可以对项目环境及以往类似项目的信息提供有价值的见解。  
④类比估算:  
指以过去类似项目的参数值或规模指标为基础，来估算当前项目的同类参  
数或指标。这是一种粗略的估算方法。在项目详细信息不足时，例如在项目的早期阶  
段，就经常使用这种技术来估算成本数值。该方法综合利用历史信息和专家判断。通常  
成本较低、耗时较少，但准确性也较低。(掌握)  
⑤参数估算:  
指利用历史数据之间的统计关系和其他变量，来进行项目工作的成本估算。  
参数估算的准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。(掌握)

⑥自下而上估算:首先对单个工作包或活动的成本进行最具体、细致的估算;然后把这  
些细节性成本向上汇总或“滚动”到更高层次，用于后续报告和跟踪。准确性及其本身  
所需的成本，通常取决于单个活动或工作包的规模和复杂程度。(掌握)  
⑦三点估算  
⑧储备分析:为应对成本的不确定性，成本估算中可以包括应急储备(称为“应急费用”)。

### 应急储备与管理储备 ###

应急储备是包含在成本基准内的一部分预算，用来应对已经接受的已识别风险，以及  
已经制定应急或减轻措施的已识别风险。通常是预算的一部分，用来应对那些会影响项  
目的“已知一未知”风险。可取成本估算值的某一百分比、某个固定值，或者通过定量  
分析来确定。随着项目信息越来越明确，可以动用、减少或取消应急储备。应急储备是  
成本基准的一部分，也是项目整体资金需求的一部分。也可以估算项目所需的管理储备

管理储备是为了管理控制的目的而特别留出的项目预算，用来应对项目范围中不可预  
见的工作。用来应对会影响项目的“未知一未知”风险。管理储备不包括在成本基准中，  
但属于项目总预算和资金需求的一部分。当动用管理储备资助不可预见的工作时，就要  
把动用的管理储备增加到成本基准中，从而导致成本基准变更。(掌握)

### 成本管理技术 ###

2、成本管理技术:  
①成本汇总  
②储备分析  
③历史关系  
④资金限制平衡  
⑤挣值管理  
⑥预测  
⑦完工尚需绩效指数(TCPI)  
⑧绩效审查  
⑨项目管理软件

①成本汇总:  
先把成本估算汇总到WBS中的工作包，再由工作包汇总至WBS更高层次(如  
控制账户)，最终得出整个项目的总成本。(掌握)  
②储备分析:  
通过预算储备分析，可以计算出项目的应急储备与管理储备。  
③历史关系:  
有关变量之间可能存在一些可据以进行参数估算或类比估算的历史关系。(掌握)  
④资金限制平衡:  
应该根据对项目资金的任何限制，来平衡资金支出。如果发现资金  
限制与计划支出之间的差异，则可能需要调整工作的进度计划，以平衡资金支出水平。  
这可以通过在项目进度计划中添加强制日期来实现。(掌握)

⑤挣值管理:  
把范围、进度和资源绩效综合起来考虑，以评估项目绩效和进展的方法。

### 挣值技术 ###

3、挣值技术表现形式各异，是一种通用的绩效测量方法。它将项目范围、成本(或资  
源)、进度整合在一起，帮助项目管理团队评估项目绩效;(掌握)

### 挣值、预测技术 ###

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### 挣值分析计算 ###

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### 挣值分析例题 ###

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### 挣值分析计算 ###

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### 例题 ###

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## 成本管理案例分析 ##

命题思路:1  
给出某项目在某个时间点上各任务的计划成本、实际成本及完成百分比的  
案例说明，计算该项目的PV.  EV.  AC, CPI, SPI、ETC, EAC，TCPI等参数值  
  (可以有多种组合形式、多种表现形式);要求分析该项目在进度、成本方面的绩效执  
行情况并给出相应的解决措施;要求绘制出反映该项目当前执行情况的挣值图等。

命题思路2:  
给出某项目在成本管理方面的案例场景描述，要求指出该案例场景中存在  
哪些问题并说明相关原因;要求给出解决这些问题的补救措施(或建议);给出1个该案  
例涉及且与成本管理基础知识点相关的简答题(或填空题、选择题等)。

命题思路3:  
给出某项目的挣值曲线图(或其他示意图)及相关案例说明，要求计算该  
项目的PV, EV, AC, CPI, SP I , ETC, EAC等参数值(可以有多种组合形式、多种表现形  
式);要求分析该项目在进度、成本方面的绩效执行情况并给出相应的解决措施;要求回  
答该案例涉及的与成本管理基础知识点相关的填空题(或选择题、简答题等)。

下面列举了常见的考点和可能的考点

成本估算困难的原因：  
①复杂的信息  
②技术的变化  
③同类项目的缺乏  
④缺乏专业和富有经验的人才  
⑤信息系统项目建设人员的不同  
⑥管理层的压力和误解。

在项目进行成本估其时要避免的错误:  
①草率的成本估算  
②在项目范围尚未确定时就进行成本估算  
③过于乐观或保守的估算。

成本失控的原因:  
项目成本控制工作是在项目实施过程中，通过项目成本管理尽量使项目实际发生的成本  
控制在预算范围之内。如果项目建设的实际成本远远超出批准的投资预算，就表明出现  
了成本失控。发生成本失控的原因主要有以下几点:  
1、对工程项目认识不足  
2、组织制度不健全  
3、方法问题  
4、技术的制约

### 可能的案例模式 ###

成本的案例大多都是计算题，特别是挣值。做这方面的题目切忌不要自以为是，看  
看例题都明白，感觉也明白的透彻，真正做起来眼高手低，不是忘记这个就是忘记那个。

成本超支、进度落后的措施  
(1)用高效人员替代低效人员  
(2)加班或者赶工在在防范风险的情况下并行施工

成本超支、进度超前的措施  
(1)抽调部分人员，放慢工作进度  
(2)采取措施，控制成本  
(3)对于不同的任务，采取不同的成本和进度措施，必要时候调整成本基准

###      ###

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