软考案例分析真题

男娘i 2024-03-27 13:37 26阅读 0赞

1、 试题一（25分）

系统集成A公司中标某市智能交通系统建设项目。李总负责此项目的启动工作，任命小王为项目经理。小王制定并发布了项目章程，其中明确建设周期为1年，于2018年6月开始。

项目启动后，小王将团队分为了开发实施组与质量控制组，分工制订了范围管理计划、进度管理计划与质量管理计划。

为了与客户保持良好沟通，并保证项目按要求尽快完成，小王带领开发团队进驻甲方现场开发。小王与客户经过几次会议沟通后，根据自己的经验形成一份需求文件。然后安排开发人员先按照这份文档来展开工作，具体需求细节后续再完善。

开发过程中，客户不断提出新的需求，小王一边修改需求文件一边安排开发人员进行修改，导致开发工作多次反复。2019年2月，开发工作只完成了计划的50%，此时小王安排项目质量工程师进驻现场，发现很多质量问题。小王随即组织开发人员加班修改。由于项目组几个同事还承担其他项目的工作，工作时间没法得到保障，项目实施进度严重滞后。

小王将项目进展情况向李总进行了汇报，李总对项目现状不满意，抽调公司两名有多年项目实施经验的员工到现场支援。经过努力，项目最终还是延期四个月才完成。小王认为项目延期与客户有一定关系，与客户发生了争执，导致项目至今无法验收。

【问题 1】（10分）结合案例，从项目管理角度，简要分析项目所存在的问题。

参考答案：

(1) 项目章程不是小王制定的，而是发起人制定的，项目经理可以参加制定，须在制定项目章程之前和之中被发起人任命。

(2) 项目管理计划制定的不全，还要包含包括范围管理、风险管理、采购管理等具体领域的计划、辅助资料和组织方针。

(3) 小王应该整合所有的子计划和其他文件，形成项目管理计划。

(4) 在项目的执行过程中没有加强质量保证工作，采取多种行动执行项目管理计划，完成项目范围说明书中明确的工作。

(5) 小王在项目整体管理的监控过程中，没有分析绩效信息，采取必要的措施就行纠正等相关措施。

(6) 小王在实施整体变更过程中没有严格按照变更流程处理相关变更，没有做好配置管理工作。

(7) 小王缺乏和项目团队成员之间的沟通，造成不断的冲突。

(8) 小王管理还需提高，不能一味的采用强制的手段去处理相关问题，应该学习好冲突管理的相关措施。

(9) 制定相关计划的时候，只有项目团队成员参与，还缺少其他的相关干系人。

(10) 相关计划没有经过批准和审批就执行。

(11) 收集需求过程有问题，不能小王个人经验形成需求文件，需和相关关系人一起参加收集，并采用多种工具，比如需求调查表，访谈等等。还要做好需求跟踪矩阵。

【问题 2】（6分）结合案例，判断下列选项的正误

（1）制订项目管理计划采用从上到下的方法，先制订总体项目管理计划，再分解形成其他质量、进度等分项计划。（ ×）

解析：项目管理计划可以先制定各个子计划，然后在整合在一起

（2）项目启动阶段不需要进行风险识别。（ ×）

解析：风险识别是一个反复的过程，项目启动阶段也要做。

（3）整体变更控制的依据有项目管理计划、工作绩效报告、变更请求和组织过程资产。（ √ ）

（4）项目收尾的成果包括最终产品、服务或成果移交。（ √）

（5）项目管理计划随着项目进展而逐渐明细。（ √）

（6）项目执行过程中，先执行范围、进度、成本等其他过程管理，然后项目整体管理汇总其他知识领域的执行情况，再进行整体协调管理。（ ×）

解析：执行过程中要同时进行相关计划，而不能只注重其中一个。

【问题 3】（4分）请简要叙述项目整体管理中监控项目工作的输出。

参考答案：项目整体管理中监控项目工作的输出有变更请求，项目绩效报告，项目文件更新和项目管理计划更新

【问题4】 (5分) 请简述项目管理办公室的职责。

参考答案：

1.建立组织内项目管理的支撑环境。

2.培养项目管理人员。

3.提供项目管理的指导和咨询。

4.组织内的多项目管理和监控。

5.项目组合管理。6.提高企业项目管理能力。

2、 试题二（25分）

某项目的任务计划表如表1所示，资金计划和资金使用情况表如表2

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![b8d2b26f949c3a5a57bb84505c136c97.png][]

![d1c036c4513685ac712e513159bb2061.png][]

【问题 1】(5分)请根据项目任务计划表，绘制项目的单代号网络图。

参考答案：

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【问题 2】(10分)项目第1个月月底时，项目经理考察项目的执行情况，请计算此时项目的 PV、EV和 AC。

参考答案：

一月的实际完成工作量比例

=（0.25\*4+0.25\*4）/（0.25\*4+0.3\*4）=2/2.2

EV=2/2.2\*400=363.64万元

AC=2/2.2\*200=181.82万元

PV=400万元

【问题3】(10分)项目第2个月月底时，上级部门考核财政资金使用情况，请给出项目此时的执行绩效。

参考答案：

项目第2个月月底时，财政资金应该使用500万元，实际使用100万元，财政资金节约。一月的实际完成工作量比例

=（0.25\*4+0.25\*4）/（0.25\*4+0.3\*4）=2/2.2

二月的实际完成工作量比例

=（0.25\*4+0.6\*2+0.25\*4）/（0.25\*4+0.5\*2+0.3\*4）=1

一月的

EV=2/2.2\*400=363.64万元

AC=2/2.2\*200=181.82万元

PV=400万元

二月的汇总累计值

EV=2/2.2\*400+1\*700=363.64+700=1063.64万元

AC=2/2.2\*200+1\*700=181.82+700=881.82万元

PV=400+700=1100万元

CPI=EV/AC

=1063.64/881.82=1.21

SPI=EV/PV

=1063.64/1100=0.97

因为CPI>1,SPI<1,所以成本节约，进度滞后。

3、试题三（25分）

某公司刚承接了某市政府的办公系统集成项目，急需一名质量管理人员。因公司有类似项目经验，资料比较齐全。项目经理考虑到配置管理员小张工作积极负责，安排他来负责本项目的质量管理工作。小张自学了质量管理的相关知识，并梳理了如下内容：

1．质量规划的目的是确定项目应当采取哪些质量标准以及如何达到这些标准，进行制定质量管理规划；

2．质量与等级类似，质量优于等级，项目中应重点关注质量。可以不必考虑等级问题；

3．质量规划阶段需要考虑质量成本的因素，质量成本是项目总成本的一个组成部分，因此张工建立了如下表格，以区分一致性成本和非一致性成本。

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同时，小张选取了公司之前做过的省级办公系统项目作为参照物，制定了本项目的质量管理计划。项目执行过程中，小张按照质量管理计划，通过质量核对单进行检查，把全部精力投入到项目交付成果的质量控制中。在试运行阶段，客户提出需求变更，此时小张发现之前未与客户签订需求确认文件。随后项目组只好按照新需求对系统进行了修改并通过了内部测试，小张认为测试没问题就算达到了验收标准，因此出具了质量报告，并向客户提交了验收申请。客户依据合同，认为项目尚未达到验收标准，拒绝验收。

【问题1】(10分) 结合案例，请指出本项目质量管理过程中存在的问题。

参考答案：

1、规划质量管理过程的不足之处：

项目经理不应该安排配置管理员小张负责质量管理，因此他之前没有质量管理的工作经验。

小张不应该单独一个人制定质量管理计划，应该与相关干系人一起制定。

没有制订质量测量指标，造成后期不符合客户需求。

2、质量保证过程的不足之处：

没有进行质量保证工作。

质量保证工作中没有严格按照质量管理计划和过程改进计划进行。

质量保证工作中没有定期或不定期的进行质量审计和过程分析，找到相关问题。

项目经理和小张质量管理意识不足，公司高层需要定期进行培训等相关质量管理工作。

没有收集质量管理过程中的项目绩效数据

3、质量控制过程的不足之处：

质量控制过程中没有认真执行相关工作，没有分析绩效数据。

没有认真的进行质量控制，不仅仅要对可交付物进行质量控制，还需要对质量保证过程进行质量控制。需求管理工作不到位，需求没有经过确认；客户提交需求变更，没有严格按照配置管理和变更管理流程进行管理。

软件内部测试后，还需相关干系人参与，进行第三方测试，符合验收标准才能出示质量报告。

4、其它相关知识域的不足之处：

在整个质量管理过程中，需要多方参与，进行全面质量管理。

与客户沟通存在问题，在发现问题后需及时与相关干系人进行沟通，处理好相关问题，得到相关干系人的理解和支持。

项目经理在整个项目期间，没有进行质量管理相关工作。任命小张之后，就不管了。

【问题2】（3分）结合案例，请指出小张对质量与等级的看法是否正确？请简述你对质量与等级的认识。

参考答案：不正确。

考核质量和等级的定义。

质量作为实现的性能或成果，是一系列特性满足要求的程度。

等级作为设计用途，是对用途相同但技术特性不同的可交付成果的级别分类。

【问题3】（8分）请对小张设计的成本分类表格的内容进行判断

参考答案：

一致性成本和非一致性成本的区别

1．√ 2．√ 3．× 4．√ 5．√ 6．× 7．√ 8．×

【问题4】（4分）

①（ B）是将实际或计划的项目实践与可行项目实践进行对照，以便识别最佳实践，形成改进意见，并为绩效考核提供依据。

A．实验设计 B．标杆对照 C．头脑风暴 D．统计抽样

②戴明提出了持续改进的观点，在休哈特之后系统和科学地提出用（ D）的方法进行质量和生产力的持续改进。

A．零缺陷 B．六西格玛 C．精益 D．统计

③实施质量保证的方法有很多。（A ）属于实施质量保证的常用方法。

A．过程分析 B．实验设计 C．帕累托图 D．质量成本

④七种工具包括因果图、流程图、检查表、帕累托图、直方图、控制图和（ C）。

A．运行图 B．统计图 C．散点图 D．鱼骨图

1、 试题一（25分）（2021下）

某集团公司希望对总部现有信息系统进行升级改造，升级后的系统能收集整合子公司各类数据,实现总部对全集团人力资源、采购、销售信息的掌握、分析及预测。

小王担任项目经理，项目交付期为60天。小王研究了总部提出的需求后，认为项目核心在于各子公司数据收集以及数据可视化及分析预测功能。各子公词数据收集可以以总部现有系统中的数据格式模板为基础，为各子公司建立数据上传接口。针对数据的分析预测功能，由于牵涉到人工智能等相关算法，目前项目组还不具备相关方面的知识储备，因此项目组对该模块功能直接外包。小王将数据收集与可视化工作进行了WBS分解，WBS 的部分内容如下:

此外，虽然总部没有提出修改界面，但小王认为旧版的软件界面不够美观，让软件研发团队重新设计并更改了软件界面。试运行阶段，总部人员试用后，认为已经熟悉旧版的操作模式，对新版界面的布局极其不适应;各子公司数据报送人员，认为数据上报的字段内容与自己公司的业务并不相关，填写困难。总部和各子公司的试用人员大部分认为新系统不是很好用。

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\[问题1\] (12分)

(1)请结合案例，简要分析该项目经理在WBS分解中存在的问题。

答：WBS的分解不应由小王一个人负责，应邀请项目所有团队成员及所有(主要)干系人参与。

未对项目可交付成果进行全面识别和分析。

WBS组件不能有多人负责。

WBS不符合8/80原则，工作包的指导时间应该最低8小时，最高80小时。

WBS没有包括管理工作。

WBS没有包括外包出去的工作。

WBS分解完成后，未经项目干系人一致确认。

修改WBS没有经过CCB审批，没有走变更管理流程。

没有满足滚动分解原则，因为WBS并非是一成不变的。

(2)写出WBS分解时，需要注意的事项。

答：WBS必须是面向可交付成果的。

WBS必须符合项目的范围。

WBS的底层应该支持计划和控制。

WBS中的元素必须有人负责，而且只由一个人负责，尽管实际上可能需要多个人参与。

WBS的指导，作为指导而不是原则，WBS应控制在4~6层。

WBS应包括项目管理工作。

WBS的编制需要所有(主要) 项目干系人的参与，需要项目团队成员的参与。

WBS并非是一成不变的。

\[问题2\] (8分)请结合案例，除WBS分解的问题外，项目在范围管理中还存在哪些问题。

答：未制订项目范围管理计划。

未全面收集客户需求。

未对需求进行跟踪。

范围定义存在问题，未形成范围说明书。

未进行范围确认。

范围控制存在问题，变更未走变更管理流程。

未与干系人进行良好沟通。

存在范围蔓延的风险。

\[问题3\] (3分)请描述项目范围说明书的内容。

答：产品范围描述;

产品验收标准;

项目可交付成果;

项目的除外责任;

项目的制约因素;

项目的假设条件。

\[问题4\] (2分)请将下面(1)~ (4)处的答案填写在答题纸的对应栏内。

项目范围是否完成要以(1)来衡量,包括(2)，(3) ，(4)

答：(1)范围基准;

(2)经过批准的项目范围说明书;

(3)WBS;

(4)WBS词典。

2、 试题二（25分）（2022上）

A公司承接了某地方政府的智慧社区云平台的基础设施建设项目，客户方对安全性和系统性能要求较高。为了实现自身业务由硬件设备提供向软件开发转型，A公司承诺免费提供一 个智慧社区APP小程序,并将其写入项目合同中，合同期为6个月。

项目经理小邱负责APP的开发，项目周期4个月，计划2019年12月上线。因合同中没有对APP给出明确的功能和性能要求，小邱首先借鉴其他项目的开发经验和成果确定了APP的主要便民服务功能。之后开发团队通过走访社区居民和在社区网发放调查问卷收集相关的需求，最终确定了APP的功能需求，编制了详细的功能需求说明书，并将业务目标、项目目标、范围、设计、开发、高层级需求、详细需求均纳入到需求跟踪矩阵中。

2019年7月项目组与客户共同召开了范围确认会,讨论了项目的文档交付物清单、各阶段里程碑及详细的工作进度和人员分工图表,形成会议纪要并双方签字。

后期，项目组审核了范围说明书，提交了项目代码和相关设计文档，2019 年12月完成功能测试。在项目验收评审会上，与会外部专家认为该项目涉及个人隐私信息，建议请第三方测评机构对该APP进行全面的测试。经第三方测评机构测试，发现多项严重的个人信息安全保护问题。经分析，漏洞修复比较困难，全面整改需要投入较大的工作量，但预算已超支。经与公司领导和客户反复协商,不得不提出项目变更。

\[问题1\] (10分)

(1) 结合案例，请分析在7月召开的范围确认会上,范围确认工作是否有遗漏?如有，请指出遗漏的内容。

答：有遗漏;

没有对可交付成果进行确认;

没有对质量标准进行确认;

没有对审核和承诺有清晰的表达确认;

没有对项目范围风险进行确认;

没有对项目范围是否覆盖了需要完成产品或服务进行的所有活动进行确认。

(2)请阐述范围确认和质量控制的不同点，完成以下表格。

<table style="table-layout:fixed;width:28px;"> 
 <tbody> 
 <tr> 
 <td style="width:110px;vertical-align:top;height:52px;"></td> 
 <td style="width:384px;vertical-align:top;height:52px;">范围确认与质量控制的不同之处</td> 
 </tr> 
 <tr> 
 <td style="width:110px;vertical-align:top;height:52px;">检查内容</td> 
 <td style="width:384px;vertical-align:top;height:52px;">确认范围主要强调可交付成果获得客户或发起人的接受;质量控制强调可交付成果的正确性，并符合为其制定的具体质量要求(质量标准)</td> 
 </tr> 
 <tr> 
 <td style="width:110px;vertical-align:top;height:52px;">检查时间点</td> 
 <td style="width:384px;vertical-align:top;height:52px;">质量控制一般在确认范围前进行也可同时进行;确认范围一般在阶段末尾进行而质量控制未必在阶段末尾进行</td> 
 </tr> 
 <tr> 
 <td style="width:110px;vertical-align:top;height:52px;">执行人员</td> 
 <td style="width:384px;vertical-align:top;height:52px;">质量控制属内部检查，由执行组 织的相应质量部门实施;确认范围则是由外部干系人(客户或发起人)对项目可交付成果进行检查验收。</td> 
 </tr> 
 <tr> 
 <td style="width:110px;vertical-align:top;height:52px;">详略程度</td> 
 <td style="width:384px;vertical-align:top;height:52px;">核实产品、确认范围和质量控制是递进的、越来越细的检查过程。</td> 
 </tr> 
 </tbody> 
</table>

\[问题2\] (5分)

请将下面(1) ~ (5)处的答案填写在答题纸的对应栏内。

在上述案例中，收集需求阶段项目团队采用了(1)、 (2) 和(3) 的工具和技术，在需求跟踪矩阵设计过程中缺少对(4) 和(5) 的策划。

答：(1) 标杆对照;(2)访谈;(3)问卷调查;(4)测试策略;(5)测试场景

\[问题3\] (4分)请指出项目变更的决策机构，并简述其成员和职责。

答：项目变更的决策机构是CCB，项目控制委员会(CCB)或配置控制委员会(CCB)，或相关职能的类似组织是项目的所有者权益代表，负责裁定接受哪些变更。CCB 由项目所涉及的多方人员共同组成，通常包括用户和实施方的决策人员。

1）实施方的决策人员-项目经理：受业主委托对项目经营过程负责者，其正式权利由项目章程取得，而资源调度的权力通常由基准中明确。基准中不包括的储备资源需经授权人批准后方可使用。

2）发起人:决定是否变更。

\[问题4\] (6分)请阐述项目变更应开展哪些工作?

1、提出与接受变更请求; .

2、对变更初审;

3、变更方案论证;

4、CCB审核;

5、发出变更通知并组织实施;

6、变更实施的监控;

7、变更效果的评估;

8、判断发生变更后的项目是否已纳入正常轨道。

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