软考论文逐句批注

约定不等于承诺〃 2024-03-25 21:24 45阅读 0赞

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软考论文：项目管理论文模板及逐句批注,**句子末尾处红字为批注**。下面转载他人文章，**仅供学习参考**。然后我在去年考试的时候在参考下面文章时以MES制造执行系统进行论文。写上了上项目实行原因，MES的结构及实行带来效果，都有具体数据。写MES时详细了解了MES的相关层次结构、功能、作用，用到哪些设备等知识。背景和结尾要前后呼应。同时要求及时响应论文的子题目及相关内容。**学习各范文关键在于融汇贯通，善于剪裁。**字数不少于2500。

范文1.进度管理

**论信息系统的进度管理**

正文:

现阶段，我国正如火如荼的推进“中国制造2025”战略计划。A公司积极响应国家号召，持续提高企业两化融合水平，准备公开招标搭建一套信息化系统，解决计划与执行之间的数据孤岛问题。而MES系统作为连接管理层与控制层的关键桥梁，具有加强生产流程网络化、集成化、智能化等重要作用，完全符合该公司的信息化需求。我所在的公司作为MES系统行业的佼佼者，成功中标负责项目的总体实施工作（项目大背景及项目由来）。该项目的总投资额是862万元，建设工期是1年，从2021年11月开始至2022年10月截止（项目投资额、工期）。项目的总体目标是建立统一的智能生产管理执行平台，覆盖生产、调度、计量、质量、设备、安全、环保等基本领域，实现生产效率优化和闭环管理，提高企业核心竞争力和生产能力，打通底层和上层之间的数据通道，为领导决策提供全面的数据信息，为智能制造奠定坚实的基础（项目目标）。

（此段落采用总分结构介绍WC系统及软硬件情况）MES系统系统由3层共15个模块组成，三层由底向上依次是数据采集层、管理应用层和信息展示层（MES系统的总体架构，这是一句总句，下面是三层架构的具体介绍，是分句）。其中数据采集层包括XXXX模块和XXXX模块；管理应用层包括XXXX模块、XXXX模块、XXXX模块、XXXX模块、XXXX模块等；信息展示层包括XXXX模块、XXXX模块。在本项目中，硬件采购的是浪潮NF5270M4服务器，配置WindowsServer2012操作系统，使用VMware的虚拟化技术进行资源管理，关系数据库使用ORACLE11g和SQLServer2012，软件使用XXXXX的成熟MES系统产品并二次开发，采用B/S和C/S混合结构进行数据的展示（项目的软硬件情况）。

（此段落写进度管理的含义及作用）进度管理是在规定的项目约束时间内，拟定出合理且经济的进度计划，从而完成项目的各个活动，实现项目的总体目标。项目进度管理是其他管理的基础，只有制定比较详尽的可操作的项目进度管理计划，才能在此基础上编制成本管理计划、人力资源管理计划、风险管理计划等计划内容，使项目各方面工作有条不紊的开展。因此，进度管理在项目管理中就显的尤为重要。我除了对其余管理领域进行恪尽职守的管理外，还特别从以下几方面对项目进度进行重点的管理。

（以下内容为进度管理的六个过程）

（每个过程都是按照：过程的定义---->本项目此过程用了哪些输入，是如何做的---->举例说明。这样一个逻辑顺序写，背的时候也容易背）

一.规划进度管理

运筹帷幄之中，决胜千里之外，一个缜密的进度管理计划是保证项目进度管理成功的指明灯。因此，我们在项目的早期就开始着手规划项目的进度管理。规划进度管理是为管理、执行和控制项目进度而制定项目进度管理计划的过程，是项目进度管理过程的一个统领性的指导文件。做好进度管理计划能起到事半功倍的效果（规划进度的作用、定义）。因此我们首先根据项目管理计划、项目章程中影响项目进度的内容，使用公司项目进度管理计划模板，形成初步的项目进度管理计划（本项目中制定进度管理计划用到哪些输入）。在计划中，我们确定每周向相关干系人汇报项目进度的方案，并规定当SPI小于95%时就要采取措施来纠正进度偏差。随后，在公司管理评审会议上，公司专家提出计划中的计量单位应该准确无歧义。会后我将计量单位修改为人天。最终形成了正式发布的项目进度管理计划（本项目中进度管理计划的具体内容有哪些？文中举的例子是SPI的设定）。

**注：进度管理计划和进度计划不是一个过程**

二.定义活动

定义活动是将WBS工作包分解成更小的活动，以便于在实施项目时安排工作（定义活动的定义）。我们根据范围基准及进度管理计划中的要求,将WBS的工作包自上而下进行分解，形成活动清单、活动属性和里程碑清单（本项目中定义活动用到的输入）。例如，我们将XXX模块工作包分解为XXX、XXX、XXX、XXXX、XXX五部分活动（举例说明XXX模块怎么分解为活动的）。

三.排列活动顺序

排列活动顺序是识别并记录项目活动之间的逻辑顺序关系，从而在活动制约因素下获得最高工作效率的过程（排列活动顺序的定义）。我们将活动清单中的所有活动进行充分的考虑，确定各个活动之间的依赖关系，能并行的并行，不能并行的确定前后顺序，利用前导图PDM方法绘制完成粗略的项目进度网络图（本项目中怎么排列活动顺序的）。

四.估算活动资源

估算活动资源是估算执行各项活动所需的材料、人员、设备种类和数量的过程，是准确估算成本和估算活动持续时间的基础（估算活动资源的定义）。我们综合考虑活动清单、资源日历、风险登记册、活动成本估算，形成活动资源需求,并将需要的资源记录到资源分解结构RBS中（本项目中估算活动资源用到的输入）。例如，对于XXXXX这个活动，我们估算后得出，需要36台XXX机，1名XXX模块工程师和安装软件等资源（举例说明）。

五.估算活动持续时间

估算活动持续时间是根据资源估算的结果，估算完成每个活动所需要的时间的过程（估算活动持续时间的定义）。为了使估算的活动时间更加准确,我让团队中具体实施该活动的工程师来提供估算时间。我们根据进度管理计划、活动清单、活动资源属性、项目范围说明书、资源分解结构，形成活动持续时间估算（本项目中如何估算活动持续时间的）。例如，XXX工程师对安装XXX机环境这个活动采用三点估算的形式，最短用时5天，最可能用时7天，最长用时10天，最后估算出该活动的用时为8天（举例说明）。

六.制定进度计划

在此阶段，我们把前期工作得到的活动清单、活动持续时间、活动资源估算、项目进度网络图等，进行全面的排布分析，使用关键路径法CPM计算项目的总工期和关键路径（本项目如何得到进度计划的）。为了使项目团队成员能够更好的完成任务，不至于有过大的工作压力，我又在CPM基础上采用关键链法CCM，在非关键链的末端增加5%的接驳缓冲时间，在关键链末端增加10%的项目缓冲时间，防止资源限制和项目的不确定性对进度造成严重的影响。最终形成进度计划,包括项目进度网络图和横道图，在项目的后期,我们使用进度网络图来掌握项目的整体进度情况,使用横道图向公司管理层和甲方负责人汇报项目的进度。最后经过公司管理评审会议形成项目的进度基准，为后续控制进度提供了管理依据（本项目如何优化进度计划的）。

七.控制进度

控制项目的进度是项目进度管理，乃至整个项目管理的关键环节。控制进度是监督项目各项活动的实际状态，定期的将它与进度计划进行比较，发现进度偏差并采取必要的纠偏措施，并管理进度基准变更的过程（控制进度的定义）。在项目的某个里程碑阶段，我采用挣值技术对项目进度进行测量，发现项目的PV是400万元，EV是344万元，计算得出SPI是0.86，低于进度管理计划中规定的控制值0.95。我立马召开项目团队会议，讨论进度落后的原因。最后分析得出，是XXXX模块XXX报表开发工作落后。为此我将其他模块上的闲置成员调配到该模块，并向公司申请其他成熟的报表开发人员，利用晚上和周六日加班，避免了进度的持续延误，最终通过采取以上方法，使进度按照原始计划开展（举例说明进度落后了怎么办）。

花开花落，春去秋来，经过我们团队1年的不懈努力，本项目在2022年10月顺利的通过甲方的验收。系统最终覆盖A集团公司下属XXXX个分厂共XXXX套XXXX的所有模块的实施，不仅为用户成功解决生产运行效率低和协同管理等问题，而且为企业智能制造提升了一个新的台阶（项目顺利验收以及项目效果）。

项目的成功，得益于我在项目进度方面的重点管理。并且通过实施该项目，我获得了宝贵的项目管理经验：一、熟练运用项目进度管理理论；二、科学的规划进度管理计划；三、充分使用各种项目管理工具技术；四、重视项目启动会议的作用；五、争取甲方高层用户对项目的支持；六、建立及时有效的沟通机制（经验总结）。

每个项目都不可能是完美的，本项目也不例外。例如在团队冲突管理方面，我还需要多思考如何能完美的解决成员之间的冲突。在今后的工作中，我会继续加强项目管理知识的学习，提高自身的项目管理水平，为“中国制造2025”贡献自己的绵薄之力（缺点及需要提升的地方）。

范文2.质量管理

**论项目质量管理**

某大型冷链运输企业【建设单位】作为国内的行业龙头企业。拥有六个中心冷仓和271个中转冷仓,业务覆盖全国所有地级市以上地区【项目范围】。为了全面提升企业的管理决策，运营水平【项目目标】，于2021年2月【项目日期】投资945万元【项目金额】，开发“冷链运输业务支撑系统(BSS)”【交付成果】。我公司中标该项目的开发建设，任命我为项目经理【我的角色和工作】全面负责项目管理工作。该项目开发周期10个月【项目周期】提供的核心功能包括:智能报价、线上收单、结算中心、区域智能路径规划、货期管理、冷货装车实时规划、全城智能路径规划、物流环境全程监控、风险雷达、数据中心、运力看板等【项目内容】该项目应用物联网技术对仓储温度、车厢温度、车辆状态、货物状态等实时信息进行加工处理；应用动态规划技术对仓储状态、运力调配、装车方案、路径选择等业务决策进行优化。

该系统使用MySQL 数据库、Kafka消息服务、OSS文件存储、Bedis缓存服务等。服务层包括：Spring Boot基础框架，Spring Security认证框架、Activiti流引擎、Spring transactional事务管理、Spring Cloud Task任务调度等，项目中还应用了RFID、智能温度传感器和4G网络传输技术【技术背景】。项目团队二十余人，包括需求工程师2人、架构师1人、产品经理1人，开发工程师12人、算法工程师2人、测试工程师4人、0A1人， CM01 人，同时还聘请了某知名高校教授1名，负责指导运筹规划策略的研发工作。【项目团队结构】

该项目覆盖业务范围广、开发难度大、精度要求高，为了保证系统能够如期上线，我作为项目经理，投人了大量的精力进行了严格的管理工作，2021 年12 月，该系统通过甲方验收，顺利上线。本文以该项目为例，阐述了我在该项目中进行质量管理的思路、主要工作和体会，具体阐述了我对质量管理的规划、QA、QC等过程的理解和实际工作【点题】特别还阐述了XX技术的实际应用【子题目，理论性在此阐述，实例在相关过程叙述】。

一、规划质量管理

质量规划主要针对识别项目及可交付成果的质量标准和要求，并书面描述项目将如何证明符合质量要求的过程【过程目的】。

我和团队成员一起依据公司的项目质量管理规范、项目管理计划等文件，参考冷链运输行业专家提供的行业资料，对干系人登记中各类干系人的质量要求进行了详细分析，同时，借鉴公司的前期项目成果《公路物流配货规划系统》中的典型数据【输入】，对质量成本的投人和预期效益进行了分析【工具技术】，在公司质量部门专家的指导下，我们编制了质量管理计划和过程改进计划【输出】并通过了公司的审批，成为了项目质最管理工作的指南。

质量管理计划中明确了质量工作由公司分管领导亲自挂帅，质量部门负责人和我共同构成核心组，由我全面负责落实质量工作，公司从质量部门派驻具有丰富物流项目经验的QA 工程师专职负责 QA工作。同时制定质量周会制度、信息通报制度、问题升级制度等。同时还制定了一些列具体的质量标准。例如：温度传感器测量误差不超过1%；物联网传输延迟不超过1秒；车辆定位误差不超过50米；地图渲染不超过3秒，系统可用性不低于99.9%等。【面向输出举例】

二、实施质量保证

质量保证主要是审计识别的质量标准和质量控制的结果，确保采用了合理的质量标准和规划阶段定义的过程，促进过程改进，保障满足干系人的质量期望【过程目的】，在整个项目讨程中，我和QA依据质量管理计划和各类质量指标【输入】开展各类质量审计活动。对所有质量活动过程进行审查【工具技术】对发现的问题出具《质量改进建议单》并持续追踪改进效果，缜密的质量保证工作大大地提高了甲方对系统质量的预期和信心【输出】

例如，我们依据公司经一的《Java语言代码开发规范》，QA会定期抽查项目源码中的标识符命名、备注格式及比例、方法抽象及最大行数、代码编译警告数量等规范的执行情况。在QA检查 RFID 读写模块的代码中，发现大量代码缺少注释，注释比例远远低于50%的要求， QA与负责该模块的开发工程师沟通后了解到，RFID控制模块的代码大多是从设备自带的 Demo 代码中迁入本项目的。开发人员迁入代码时并没有对代码进行深入的研究，这给开发系统带来了巨大的质量隐患，QA将此问题反馈给开发组负责人，要求开发人员对这部分的代码进行了重构。按照代码开发规范要求补充了重要的注释信息，消除了质量隐患。【面向过程举例子】

三、质量控制

质量控制就是检测和记录执行质量活动的结果，从而评估项目绩效并建议必要的变更，识别产生不足的原因，并确认项目的可交付成果满足干系人需求，足以达到验收的标准。我们依据《质量管理计划》《测试计划》对开发出来的系统功能进行严格测试。我们使用jira对系统的缺陷(Bug)进行跟踪管理。在系统上线前解决了所有重要等级的Bug，确保了交付的系统软件的质量。

我们分阶段对代码进行测试，包括:单元测试、集成测试、系统测试、用户接受度测试、验收测试等。开发人员编写代码后对代码进行单元测试，通过后提交给测试人员进行集成测试、系统测试，测试人员按照测试计划中的测试用例的各项系统功能进行测试。将发现的Bug 记录在jira中，并指派给相应开发人员进行纠错。对完成纠错的代码进行回归测试确认功能正常后，关闭 Bug。

在车辆定位功能的测试中，测试人员发现定位速度慢，并且经常发生场站内的车辆发生“骑墙”“越墙”的现象，经开发人员跟踪程序发现，定位误差500 米以上，远远超过 50米的精度要求，开发人员对代码核查后，没有找到Bug原因，于是我组织开发人员给制流程图，注意测试每个步骤的返回结果，在现场实助缓解，我们发理GPS模组与直流电源放在一起时就是发生定位慢且误差大的问题，由此确定是直流电源模块对GPS的干扰造成的此问题，通过调整车载设备的安装结构，完美的解决了此问题。

经过项目团队不懈的努力，“冷链运输业务支撑系统”项目于2021年12 月通过甲方验收，系统不但提高了企业整体管理水平，而且在冻品装车、路径规划等工作中大幅提高工作效率，真正借到降本增效，仅在试运行的三个月内，实现冻品装车提效12%，运输里程降低4%，为企业创造超过400万元的直接经济价值【项目的成绩】，得到了甲方的高度评价。我公司也成功占据了冷链运输行业信息化市场中的龙头的位置，目前已经有多家冷链运输企业与我公司达成了合作的意向。

回顾整个项目过程，我深刻的体会到质量管理工作的重要性，并总结了两点重要认识：一是领导层的质量意识是项目质量工作的基石，从公司一把手到每一位项目管理者，只有时刻将质量意识放在首位，才能带领团队所有成员做好质量工作。二是质量工作是一项持之以恒的工作，是所有人共同参与、共同努力才能做好的工作，调动起团队所有成员的积极性，才能将质量工作落实，才能开发出稳定、可靠的软件产品【体会认识】。本项目是我的职业生涯中一段珍贵的经历，我将继续努力学习、实践，不断地积累和分享项目管理的宝贵经验。（2599）

范文3.范围管理

正文：

现阶段，我国正如火如荼的推进“中国制造2025”战略计划。A公司积极响应国家号召，持续提高企业两化融合水平，准备公开招标搭建一套信息化系统，解决计划与执行之间的数据孤岛问题。而MES系统作为连接管理层与控制层的关键桥梁，具有加强生产流程网络化、集成化、智能化等重要作用，完全符合该公司的信息化需求。我所在的公司作为MES系统行业的佼佼者，成功中标负责项目的总体实施工作。该项目的总投资额是862万元，建设工期是1年，从2021年11月开始至2022年10月截止。项目的总体目标是建立统一的智能生产管理执行平台，覆盖生产、调度、计量、质量、设备、安全、环保等基本领域，实现生产效率优化和闭环管理，提高企业核心竞争力和生产能力，打通底层和上层之间的数据通道，为领导决策提供全面的数据信息，为智能制造奠定坚实的基础。

MES系统系统由3层共15个模块组成，三层由底向上依次是数据采集层、管理应用层和信息展示层。其中数据采集层包括XXXX模块和XXXX模块；管理应用层包括XXXX模块、XXXX模块、XXXX模块、XXXX模块、XXXX模块等；信息展示层包括XXXX模块、XXXX模块。在本项目中，硬件采购的是浪潮NF5270M4服务器，配置WindowsServer2012操作系统，使用VMware的虚拟化技术进行资源管理，关系数据库使用ORACLE11g和SQLServer2012，软件使用XXXXX的成熟MES系统产品并二次开发，采用B/S和C/S混合结构进行数据的展示。

作为一名资深的项目经理，我被公司选中负责该MES系统的项目管理工作。我根据公司项目型组织结构，组建了专门的项目团队共16人，包括需求小组（4人），设计小组（3人），开发实施小组（4人），测试小组（3人），质量小组（1人），配置小组（1人）。我负责整个项目的项目管理工作，各个小组的组长负责向我汇报各小组的工作情况。项目整体上采用瀑布生命周期模型，其中，需求分析阶段采用原型法进行需求收集，设计、实施、测试阶段采用快速迭代的方法。

项目范围管理在十大管理中具有重要的意义,是其他各个管理的基础。项目范围是项目目标更具体的体现,有效的项目范围管理能够确定项目的边界,清楚相关各方的工作责任，提高对项目成本、进度、和资源估算的准确性，甚至影响项目的成功。因此，在本项目中范围管理就显得尤为重要。我作为项目经理，从范围管理的六个过程入手，对项目范围进行重点的管理。

一、科学合理，制定范围管理计划

运筹帷幄之中，决胜千里之外，制定一个缜密的范围管理计划是做好范围管理的指明灯。因此，我非常重视范围管理计划的制定。在项目的初始阶段，我们分析项目章程、项目管理计划中有关项目范围的内容，使用公司的模板，通过项目团队成员的充分讨论，形成了范围管理计划和需求管理计划。在范围管理计划中，我们确定了创建WBS的详细步骤和发生范围变更时走变更流程的策略。在需求管理计划中，我们主要制定了需求跟踪矩阵的格式及需求纳入其中的原则标准。

二、全面广泛，收集用户需求

收集需求是范围管理的关键环节，关系到能否正确确定项目范围的边界。从以往的项目经验来看，在收集需求过程中常常会遗漏部分的用户需求。所以，如何全面广泛的收集到用户的需求，是项目团队面临的一个考验。对此，我们充分识别项目章程、干系人登记册中的相关需求，采取“个别访谈、整体问卷、引导式研讨会讨论、团队整理”的策略，全面收集用户的需求。首先我们采取访谈的方式收集甲方高层领导的业务需求；其次采用问卷调查形式广泛收集技术业务人员共同关注的问题；再采用引导式研讨会的方式对共同关注的问题进行详细讨论；最后，项目团队对收集到的所有需求共60余条进行分门别类的整理，形成需求文件和需求跟踪矩阵。

三、有据可依，严格定义项目范围

有据可依，严格定义项目的范围，是防止范围蔓延的有力保障。定义范围是详细描述项目的范围，确定项目的边界，确定项目应该做哪些工作，不应该做哪些工作。我们根据项目章程中定义的项目范围描述，通过专家判断和引导式研讨会，对收集到的需求进行分析，将不属于项目范围的需求剔除，将属于项目范围的需求进行详细描述，确定验收的标准，并提交用户进行确认。最终形成项目的范围说明书，主要包括产品的范围描述，验收项目可交付成果的标准等内容，

四、8/80原则，创建WBS

创建一个合理适宜的WBS，是制定项目预算，控制项目进度的基础。创建WBS是将项目可交付成果及其工作分解成较小的、更易于管理的组件的过程。作为项目经理的我深知，创建合理适宜的WBS对项目管理的重要性，所以我们采取“全员参与，8/80原则，渐进明细”进行WBS的分解。我们组织所有的干系人参与WBS的制定，召开会议讨论WBS的具体分解方法，最终确定采用表格的形式记录WBS，将项目生命周期的各个阶段作为分解的第二层，将产品和项目可交付成果放在第三层，而且包括项目管理工作和分包出去的工作。例如，对于生命周期的需求阶段，我们在第三层分解为需求收集、需求分析、需求确认三个工作包，采用8/80的原则，保证每个工作包都能在8至80个小时内完成，并给每个工作包分配相应的责任人。而且我们在工作包之上创建控制账户,将项目范围、预算、实际成本、进度加以整合，与挣值进行比较，来测量项目的绩效。对于近期不能分解到工作包的工作，我们采用规划包进行代替，在后期的实施过程中，再对规划包进行分解。最终经过评审会议，形成项目的范围基准，包括WBS、WBS字典以及项目范围说明书。

五、分阶段交付，确认项目范围

分阶段交付，确认项目范围对项目最终验收具有良好的促进作用。确认范围是正式验收项目可交付成果的过程，贯穿项目的始终。我们在每个项目生命周期阶段末，都会先进行质量控制工作，然后再组织甲方相关责任人对阶段成果进行确认，使阶段可交付成果得到甲方的认可，提高项目验收的成功率，防止验收阶段由于甲方一直未看到系统情况，造成较大的变更，影响项目的进度。另外，为了防止甲方不配合，我们与甲方充分沟通，让他们意识到，虽然确认项目范围是一个正式的过程，但不意味着项目范围板上钉钉，还可以通过走整体变更流程进行软件的修改。例如，在某一次阶段确认会议上，甲方发现XXX模块缺少回写功能，我通过查看需求跟踪矩阵，发现此功能确实属于项目范围内的工作。随后，我们按变更流程,在系统中添加了此功能，保证了项目边界的完整性。

六、建立规范的变更流程，使范围控制有章可循

范围控制贯穿项目过程的始终，是监控项目和产品的范围状态，管理范围基准的变更的过程。为了防止用户永无止境的变更和范围蔓延，我组织项目团队和甲方相关干系人开会讨论具体的变更流程。最终我们确定了“双轨变更”的方案和分类原则，将变更分为两类，分别走不通的变更流程。一类变更是对项目的进度、成本、质量影响较小，不涉及到项目范围基准的变化，按照提出变更申请，组织实施变更，确认变更三步来执行。另一类变更是对项目的进度、成本、质量有重大影响，涉及项目范围基准的更改，按照五步的变更步骤来执行，即提出变更申请，分析变更影响，CCB审批，实施变更，确认变更。通过以上“双轨变更”方案，不仅满足了用户对需求的更改，而且防止用户对需求的乱更改，保证项目范围受到控制，防止范围蔓延的情况发生。

春去秋来，花落花开，经过我们团队的不懈努力，本项目终于在2022年10月，顺利的通过甲方的验收。WC系统为用户成功解决生产运行效率低和协同管理等问题，为企业智能制造提升了一个新的台阶。项目最终能够获得成功，主要得益于我在项目范围管理方面制定的有效管理策略:包括一、渐进明细制定范围管理计划；二、全面广泛收集用户需求；三、有据可依严格定义项目范围；四、8/80原则创建WBS；五、分阶段交付确认项目范围；六、建立规范的变更流程控制项目的范围。每个项目都不可能是完美的，本项目也不例外。例如对于团队冲突管理方面，我还未能熟练的使用五种方法来解决团队成员之间的冲突。因此，在今后的工作中，我会继续加强项目管理知识的学习，提高项目管理水平，为“中国制造2025”贡献自己的一份绵薄之力。

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范文4.整体管理

**论信息系统项目整体管理**

摘要

2018年8月，我参加了某企业三家工厂的智能仓储与物流管理系统的开发实施，并担任项目经理。该项目的目标是实现成品饮料从在仓库货位到客户确认收货的全流程管理。该项目的特点有：各子系统需求复杂和清晰程度不同；系统接口多、新技术应用多；现场应用环境复杂。

本文结合笔者管理实际，从项目整体管理的各个方面，论述了遇到的一些问题以及采取的措施。在制定项目管理计划方面，通过专家判断解决了不同子系统的开发模型问题，在变更控制方面，通过CCB会议与干系人单独沟通相结合的方式解决了统计报表迁移展示问题。

该项目在整体管理方面的不足之处主要体现在成本和质量协调复杂，需要通过制定更细的成本预测周期等方法提升。

正文：

随着国民经济的不断发展，国内企业的管理水平不断提高，对信息化的高端集成应用需求也越来越迫切。近些年来，随着物联网、大数据、机器视觉等新技术的日益兴起，加工制造企业越来越希望能够借助相关技术的应用进一步提升自身在仓储与物流管理效率。2018年8月，我参加了国内某知名饮料制造企业三家工厂的智能仓储与物流管理系统项目的开发实施，并担任项目经理。该项目是我公司的战略转型项目，也是客户信息化推进三年战略规划里的重点项目，得到甲乙双方领导的高度重视。客户方由供应链管理部负责总体实施，信息部负责技术支持。

项目主要实现成品饮料在生产线最后一道工序——码垛，结束后，从产品喷码识别、仓库扫码入库、货位智能推荐、订单转运单、扫码挑货出库、智能拼车、在途追踪、直至客户收货确认流程智能管理，以及基于上述生产运营数据，通过数据挖掘进行多制造工厂间的产能与运力优化。项目整体分为出厂前的仓储管理系统（WMS）、出厂后的运输管理系统（TMS）和产能与运力优化系统（MOS），三个子系统，预算800万，历时9个月。

该项目从具体规划和实施看，主要有以下几个特点：

一、不同子系统业务需求复杂程度和清晰程度差异巨大。WMS中，界面需求简单，只有叉车扫描垛码或提货单条码进行入库和出库。但后台实现逻辑复杂，既有库存先进先出逻辑，也有根据仓库布局和各类成品生产计划实现最少叉车行进距离算法。TMS则页面操作场景复杂，既有单订单分拆多运单，也有多订单合并成单运单；既有单地点装车、单地点卸货，也有多点装车、多点卸货。此外，前台统计报表需求多变，地图可视化要求高。MOS以数据挖掘为主，项目初期对挖掘的具体范围认识模糊。

二、项目外部系统接口多、新技术应用多。与项目对接的外部系统接口包括条码扫描硬件接口、第三方位置服务接口、地图显示系统接口、Hadoop大数据接口等。此外数学建模、机器学习等大数据技术都有所应用。

三、项目涉及很多用户的现场操作，实际环境复杂。在开发实施阶段，有车辆硬件、无线AP等设备安装。在正常运行阶段有生产线喷码、客户现场电子签收等。外部用户素质参差不齐，车间现场软硬件环境复杂，手机型号各异，给项目施工和应用都带来了不少的麻烦。

项目的整体管理，主要是指识别、统一与协调各项目管理过程内不同过程与活动，推进项目整体实施，包括制定项目章程、制定项目管理计划、指导与管理项目执行、监视与控制项目、实施整体变更控制和结束项目或阶段几个主要过程。项目整体管理在此次项目实施过程中起到了重要的作用。以下笔者结合上述项目特点，论述自己在项目整体管理中遇到的问题及解决方法。

1.制定项目章程，主要是对项目经理进行授权以便于使用组织资源执行项目。项目中标后，公司内部指派本人为项目经理，并组织召开了项目启动会，正式向干系人介绍了项目前期主要参与人员，并颁布了项目章程。鉴于上述特点，我通过与公司领导的沟通引导，在章程中明确授权可以调用公司内硬件集成和数据挖掘等领域经验丰富的技术人员参与项目，为后续工作开展奠定了很好的基础。

2.制定项目管理计划，主要是持续更新编制所有部分计划并将其综合协调成统一项目管理计划。基于巨大的差异，项目组通过专家判断的方法，组织技术专家对各子系统的需求分析评估，最终决定WMS采用瀑布模型；TMS和MOS采用迭代模型。项目组以组织过程资产中通用的模板，制定各类管理计划。通过对项目章程和合同的分析，对系统用户进行梳理，针对外部用户电脑操作水平低的特点制定电脑基础知识培训计划。通过对现场硬件更换时间限制等的质量要求，编制硬件采购计划，为系统运行提供可靠的硬件保障。

3.指导与管理项目执行，主要是采取多种行动执行项目管理计划以完成项目范围说明书明确的内容。项目组针对外围硬件设备多的情况，通过项目管理系统填写日报，密切关注硬件采购与车载定位设备安装等不可控因素多的项目实施环节的进展。为达到系统安全质量目标，在团队建设中增加了常见网络安全风险与应对措施的技术培训，并提前进行软硬件平台的基线核查和漏洞加固工作，确保各项开发工作运行于安全的环境中。

4.监视和控制项目工作，主要是为达到项目各阶段的各类绩效目标，对项目所有过程进行监督和控制。项目组通过与项目计划比较，发现车载定位硬件设备安装进度滞后，派专人到现场观察分析原因，发现承运商业务频繁，对重新安装新设备积极性不高。项目组及时与客户方供应链管理部沟通，将相关进度纳入承运商的年度业绩考核，促进了项目后续相关工作开展。

5.实施整体变更控制，主要是评审与批准变更，控制对项目交付物和组织过程资产的变更。项目组在实施之初，就与客户方协调组建了变更控制委员会（CCB），严格做好整体变更控制。有TMS关系用户提出变更请求，希望将部分在经营分析支撑系统（BASS）中已实现的报表迁移到TMS系统，集中展现。将经营分析类系统的数据向生产型系统转移，本身不符合信息系统管理的惯例，且项目本身已经产生大量的数据，如果再将报表数据也纳入其中，必将增加系统资源负担，提高了项目风险。因此，项目组提前与客户信息部干系人沟通，从管理规范和系统稳定性角度阐述立场，达成共识，最终在控制变更管理委员会中，对此变更进行了拒绝。同时，项目组批准了一个新的变更请求，即通过单点登录技术，将TMS与BASS进行集成，使用户在TMS页面中直接嵌入式访问原统计报表，很好地满足了关键项目干系人的期望。

6.结束项目或阶段，主要是完成项目过程组中的所有活动，以正式结束一个项目或阶段。项目组按照客户信息系统验收管理规范的要求，编写了系统备份与恢复、应急演练和密码管理等方面的后期运维文档，认真、主动组织各个项目阶段评审，最终顺利组织项目验收，以及其他收尾工作。

投入应用以来，系统功能运行良好，客户整体满意。但是，项目仍然存在目标体系多样化，在成本与质量目标之间协调复杂，效果不佳，最终以追加小部分费用才完成项目的问题。在未来的项目管理中，要在更加充分评估质量目标的基础上估算成本，并细化成本预测，提升两方面的综合协调能力。

范文5.进度管理

**摘要**

2019年6月，我参加了某知名乳企大型门户升级项目。该项目的主要目标是实现企业管理类信息系统一站式访问入口，对用户提供差异化服务。该项目的主要特点有：系统集成难度大；系统网络环境复杂、访问压力大；移动化应用与信息安全要求高。

本文结合实际，论述了在进度管理中遇到的一些问题以及采取的措施。在活动排序方面，通过提前量解决前期调研时间过长问题；在活动时间估算方面，通过加大应急储备解决性能优化活动时间不可控因素多问题。

该项目在的不足之处主要体现在用户调研活动中没有覆盖工厂的电脑硬件配置，造成页面渲染加载慢，体验差。以后需要通过专家判断方法，进一步提升活动定义的完整性。

**正文**

随着20世纪末信息技术的高速发展，很多企业采购或开发投入应用的信息系统越来越多，涉及企业管理的方方面面。近些年来，随着大数据、人工智能和企业中台等新技术和管理概念的日益兴起，企业希望能够借助相关技术对已投入应用的系统整合，数据打通，接口标准化，进一步提升系统间协同能力，以及整个企业的数据管理与应用能力。2019年6月，我参加了国内某知名乳品制造企业大型综合信息门户项目的开发实施，并担任项目经理。该项目是是客户实施“两化融合”（工业化和信息化深度融合）贯标的重点项目之一，得到甲乙双方领导的高度重视。客户方由信息技术部负责组织。

项目主要实现对原有的信息门户系统进行深度改造与升级，创建企业统一的办公管理类信息系统入口，并利用大数据等技术为每个用户提供差异化的使用体验。此外，项目还要搭建一个企业中台，为客户未来十年的信息化集成提供技术支撑。项目整体分为企业信息门户（EIP）、数据挖掘中心（DDC）和服务中台（SMP），三个子系统。项目预算500万，历时8个月，投入应用以来，系统功能运行良好，客户整体满意。

该项目从具体规划和实施看，主要有以下几个特点：

一、EIP需要集成的外围系统众多，时间跨度大，对系统的兼容性要求高，集成难度大。客户已应用的信息系统，建成年代和技术差异跨度巨大。有的办公软件（采用Domino公文技术）历史超过20年，无论运维人员还是技术文档都严重缺失且接口技术陈旧。不同外围系统之间提供的单点登录认证（SSO）接口标准也差异很大，有LDAP标准接口，也有自定义开发接口。此外，从访问方式上，有的只支持IE浏览器，有的甚至还不支持高版本的浏览器。

二、EIP与SMP访问压力大，网络环境复杂，要求响应时间短，用户体验好。EIP系统全国用户数十万人。在早晨工作期间，系统在线用户过万，且从网络环境看，既有有线网络也有无线网络，既有内网也有外网，既有PC也有手机。客户要求EIP都能快速响应，用户体验流畅。这对整体系统的技术架构设计以及差异化的响应方式提出了很高的要求。

三、移动化应用要求多，系统的安全要求高。一方面EIP要能从手机端访问，另一方面还要与客户的企业微信对接，将重要待办等事项主动推送到用户手机中进行处理。此外，客户对数据访问安全性提出明确要求，将整个系统按照国家《信息安全等级保护条例》中的三级系统标准进行安全测评与防护。

项目的进度管理，主要是指对项目各阶段的进展程度以及最终项目完成期限进行管理，制定计划、推进执行，校正偏差，保障项目按时间约束完成，包括规划进度管理、定义活动、排列活动顺序、估算活动资源、估算活动持续时间、制定进度计划与控制进度主要过程。进度管理在此次项目实施过程中起到了重要的作用。以下笔者结合项目的上述特点，论述自己在进度管理的上述过程中遇到的问题及相关解决方法。

1.规划进度管理，主要是指为计划、管理、执行和控制进度而制定政策和文档。在本项目中，项目组采用计划比较甘特图作为进度计划图工具，以公司模板为依据制定自己的进度管理计划。由于客户方有旧版本门户系统，且新系统是公司在Oracle的webcenter平台上二次开发的系统，因此项目组在前期调研与方案确认阶段采用瀑布模型，在开发阶段采用迭代方法进行实施，开始时每周一个迭代周期，后期缩短为每三天一个周期。

2.定义活动，主要是指识别和记录为完成项目可交付成果而采取的行动。由于属于升级改造类项目，我们在调研阶段，特别注意定义了旧系统功能梳理活动；由于原系统只支持IE浏览器访问，新系统可以支持其他浏览器，因此，项目组了增加梳理与旧系统集成的外围系统浏览器适应性状况的活动；经与客户方沟通确认，新系统在操作习惯上的定位是“保持与旧系统基本一致，并做适当优化”。具体有哪些需要优化的点，客户前期定义也不明确。针对与此相关的活动，项目组采用滚动式规划的方式逐渐细化定义。

3.排列活动顺序，主要是指识别和记录活动之间的关系。项目组采用前导图方式绘制进度网络图。由于客户旧版门户系统中的历史应用数据多，集成的外围系统也非常多，项目组发现调研与梳理旧系统功能的活动会持续开展。因此，对此活动进一步细分，将门户系统中直接内嵌其他系统页面的子功能放在前面集中梳理确认，少数门户自己需要开发的页面放在活动的最后进行。通过这种调整，可以利用提前量，将调研活动后面的部分方案编写与确认工作提前开展，优化了项目资源的利用。

4.估算活动资源，主要是指估算完成活动所需的人员、设备和材料等的种类和数量。项目组通过类比估算方法，结合其他类似规模的项目实施情况，估算了本项目整体人力、设备和材料资源占用情况。此外，我们针对要集成的外围系统老旧特点，估算了对EJB、DOMINO等老技术比较熟悉的开发资源；针对系统响应速度要求高的特点，估算了有丰富性能优化经验的运维资源；针对安全要求高的特点，估算了熟悉操作系统、WAF和IPS防火墙策略配置防护的网络安全人员资源，最终形成了活动资源需求与资源分析结构文档。

5.估算活动持续时间，主要是指根据资源估算结果，评估活动工期。项目组针对不同活动定义的特点，采取了不同的活动持续时间估算方法。对原外围系统EJB和Domino接口的改造封装活动，由于开发人员虽然都没有同类案例，但经验比较丰富，所以采用了三点估算的方法。其他老系统功能梳理活动，按照功能页面数量采用参数估算法。由于客户内部网络环境复杂，用户从电脑终端到门户服务器经过的网络设备数量和种类都比较多，所以项目组评估访问速度优化的活动不可预知因素较多，因此预留了比较大的应急储备时间。

6.制定进度计划，主要是指分析活动顺序、资源和持续时间及其他制约因素，编制项目进度模型。项目组首先依据关键路径法和合同约定，制定了第一版的进度计划。在与客户方项目负责人沟通进度计划中重要阶段时间节点的过程中，我们了解到客户方参与项目阶段评审的领导在节庆日等重大促销活动的前两周，都在各大区域商超的现场进行指导，无法参会。结合此约束条件，以及往年重大促销历史记录，我们对进度计划进行了优化与修正，部分活动进行了进度压缩，力争让所有的阶段评审时间避开业务繁忙期，最终生成了合理的项目进度计划与进度基准。

7.控制进度，主要是指监督项目进展，管理进度基准变更，保障项目按时间计划推进。项目组在使用S型曲线每周一次跟踪开发进度时发现，EIP模块的业务调整方案确认活动已经落后进度。项目组跟踪分析发现，老版本系统很多功能页面都是较长时间不更新数据了。但由于上线时间久远，随着组织架构调整，以及负责人员离职等原因，迟迟无法找到合适人员能确认相关功能未来是否要继续保留。为此，项目组采用进度压缩与资源优化技术，与客户方负责人积极沟通，订立原则，对所有超过1年未更新数据的功能页面不再人工确认，直接删除。在后续系统试用过程中，如有人员反馈要使用相关功能，再重新配置增加。保障了项目顺利推进。

投入应用以来，系统功能运行良好，客户整体满意。但是，项目在进度管理过程中仍然存在不足，主要体现在活动定义管理过程中，少定义了对工厂用户电脑终端配置信息收集活动，仅收集了总部办公人员的电脑配置信息。对于企业客户来讲，工厂一线人员的电脑都比较陈旧。项目进入测试阶段，发现有相当数量的电脑终端硬件配件较低，造成系统页面加载缓慢。项目组后期又简化了部分页面的渲染机制，减少客户端浏览器的资源占用才有所改观。这增加了一定的工作量，也拖慢了测试阶段的进度。在未来项目管理过程中，一定要根据系统用户范围，评估电脑终端等软硬件对系统使用的影响。

论项目的资源管理

XX省海域面积13.6万平方公里，在册渔船2万多艘，岛屿1546个。随着管理理念的不断优化、管理需求的不断更新，原有执法指挥系统已无法满足现有管理需求。为加快推进“互联网+政务服务”，进一步加强执法队伍建设，提升全省海洋与渔业执法能力，更好地服务经济社会发展，提升广大渔民的幸福感和获得感，XX省海洋与渔业局提出以建设执法过程统一管理,打造人性化的海上执法模式为目标的快速、高效、通畅的“海洋生态环境执法监管平台”。

2020年7月，我司有幸中标该项目，项目合同金额1453.2万元，建设周期14个月。该项目主要包含渔船管理、渔船互保、渔业执法、海洋监察、执法装备......等9大功能子系统。项目的交付物主要包含基础平台软硬件建设和培训及项目的后期维护等。由于这是省政府重点项目，我公司领导对此十分重视，采取项目型组织结构，组建了25人的项目团队，并任命我为项目经理，全面负责该项目的管理工作。

考虑到系统的易用性、可靠性等因素，系统采用B/S结构；服务端采用JAVA语言开发；开发框架选用spring cloud alibaba实现微服务，利于后期业务扩展，同时利用docker技术让部署更加便捷；前端UI选用基于 MVVM 设计模式的前端框架 Vue.js；数据库采用oracle 12；操作系统选用centos 7；硬件方面依照甲方要求，对政务云进行升级，新增9台浪潮服务器用于本系统的部署。

本项目需要与国家安全环境保障服务、卫星船位检测指挥、海域动态监管等多个系统对接，又要与海洋渔业局及各下属机构打交道，对整个项目资源的要求很高，因此资源管理显得尤为重要。下面结合项目实际经历，论述我在项目建设过程中如何进行资源管理的。

一、目标明确，规划资源管理

规划资源管理是定义如何估算、获取、管理和利用团队以及实物资源的过程。在项目早期，我邀请了王总监理、甲方信息科方主任、团队主要成员等，根据项目管理计划、项目文件等资料，结合海洋渔业工作的特点，以专题会议的形式对项目资源管理进行规划。

会议达成了共识，制定的资源管理计划主要内容有：1、本项目人员需求合计25人，分别为：产品部2人、设计部2人、研发部18人、管理部3人;2、依据公司的组织图和职位描述模板，绘制了本项目的OBS图；3、制定课堂培训、在岗培训等培训计划；4、制定认可奖励计划：每个里程碑节点，对团队进行奖励：包括表彰优秀员工和给予现金奖励等；5、项目整体生命周期进行资源控制，适时、适地和适量地分配和释放资源......该计划为项目的资源管理提供准则和指南。

二、全面分析，估算活动资源

估算活动资源是估算执行项目所需的团队资源，材料、设备和用品的类型和数量。本项目中，我们根据资源管理计划、成本估算等资料，依据专家判断、数据分析等，运用类比估算、参数估算等方法，绘制出了本项目的一份完整的文件，用于获取和监督资源，即资源分解结构RBS：

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三、科学合理，获取资源

获取资源是获取项目所需的团队成员、设施、设备、材料、用品和其他资源的过程。项目伊始，我首先将预分派到本项目的人员安排就位，为了获得合适的最优人力资源，我与公司的总经理和各职能经理进行深入沟通，争取高层的支持，通过谈判，我从其他项目组争取到2名资深的对政府信息平台建设具有丰富经验的系统开发人员林工和李工，结合海洋生态环境执法信息管理的特殊性和复杂性，我采用多标准决策的方式向社会公开招募了一名具有海军经历的系统设计师刘工，由他负责对项目需求进行分析和功能设计。因疫情特殊时期，为此专门组建了虚拟团队，把疫情时期外出被隔离在家的同事纳入团队管理。这样经过预分派、谈判、组建设虚拟团队等方式，完成了获取资源工作，生成了项目团队派工单、资源日历等文件。

四、注重激励，建设团队

建设团队是提高工作能力，促进团队成员互助，改善团队整体氛围，以提高项目绩效的过程。我参考项目团队派工单和资源日历，采取了以下几个措施：

1、集中办公：将项目的团队成员集中在一个会议室工作，以增强团队工作能力，促进团队交流、协作；

2、认可与奖励：每个里程碑节点，对团队进行奖励，主要有有形的奖励：表彰优秀员工和无形的奖励：给予现金奖励（预留奖金10万元）；

3、培训：一般安排每周五做项目的总结和培训，由资深技术工程师轮流主讲，找出每周项目过程中发现的问题，大家一起探讨解决，同时主讲工程师分享一些有益的工作经验，让每个团队成员获得了技术和经验的提升；

4、开展团队活动：除培训外，我还定期组织团队成员开展团队建设活动，包括爬山、聚餐、户外拓展等，有效增强了团队凝聚力，促进了感情。

通过上述方法，获得了团队绩效评价，为后续管理团队提供了参考！

五、化解冲突，管理团队

管理项目团队是跟踪团队成员表现、提供反馈、解决问题并管理变更，以优化项目绩效的过程。我主要参考团队绩效评价、工作绩效报告和问题日志等文件，利用项目绩效评估和人际关系技能来管理项目团队。

我时刻关注团队成员的日常工作状态和情绪变化，为他们及时提供一些力所能及的帮助和解决办法。项目实施期间，在海洋监察数据分析和数据查询两个活动的顺序上，开发部王工与高级工程师吴工意见不一致，问题的焦点在于王工觉得为了加快项目进度，这两个模块可以并行施工，而吴工则觉得并行施工风险太大。我将该问题记录下来，召集团队成员一起参与方案设计讨论，召开评审会，逐一分析不同方案的优缺点，并进行反复的测试试验，最终大家以合作/解决问题的态度达成一致意见，采取并行施工并加强质量监督的方案，化解了矛盾，还促进了项目团队内部的团结、协作。

六、实时监督，控制资源

控制资源是确保按计划为项目分配实物资源，以及按计划监督资源实际使用情况，并采取必要纠正措施的过程。我们依据项目文件、工作绩效数据等资料在整个项目期间持续进行资源控制，为保证适时、适地和适量的分配和释放资源，尽早发现资源问题，从预防角度出发控制资源，防止问题蔓延，影响项目其他方面。我作为项目经理也要提升自身的问题解决能力和谈判、影响力等软技能，确保项目资源的有效供应。

2021年8月9日项目正式通过验收，不仅进度提前了3周，而且成本节约了26.5万，得到了公司和客户的一致好评。系统实现了省市县多级部门和各下属机构联合办公及行政执法的需求，更好地服务了当地的经济社会发展。项目的成功首先归功于团队成员的不懈努力，其次也得益于我科学有效的资源管理，特别是谈判、虚拟团队等不同策略获取资源的合理应用。但是，在该项目的实施过程中也存在一些不足之处，如：项目的工作量较大且工期较为紧张，在项目实施过程中资源优化经验不足，出现了个别项目人员工作时间较长，压力过大而一度有离职想法的情况等，通过应急处理和协调，这些问题都得到了妥善解决，对项目影响不大。类似上述问题，我将在未来的项目管理工作中吸取教训、不断改进，永葆初心，不负韶华，尽自己最大的努力，助力制造强国和网络强国。

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