做产品开发之前，如何准确的找到意向用户群体的痛点

﹏ヽ暗。殇╰゛Y 2022-12-27 07:57 96阅读 0赞

作为一名产品经理，在日常工作中需要接收和判断很多需求，判断的标准当然是以用户需求为基础；本文作者分享了关于怎么找到用户痛点的方法，我们一起来看一下。

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产品经理每天都会被各种想法包围，有的想法是来自于对行业的观察和理解，有的是来自业务或客户方面的要求，还有就是领导直接提出的产品需求。

那么我们做了这么多的需求，你会发现并不是每个都成功或者说是没有什么效果；其实作为一个好的产品经理真的不建议什么需求都去做，判断一个需求是否真的值得做不是容不容易实现更不是有没有时间，而是值不值得。

## 那么一个值得做的需求核心是什么——必须要有用户需求。 ##

提到需求就会涉及平衡三环的问题，因为这三者本来是共生关系同时也会互相拉扯；但核心价值就是必须是能服务于用户需求的，否则投入市场的产品就不会有人用或用的人很少。

所以在提出一个产品想法的时候首先要分析初衷是什么？（不忘初心）在判断逻辑上可以通过以下几点加以论证：

**1）首先触发点是否正确**

需要通过调研评估这个产品究竟是填补市场中的那一块空缺，并实际和用户沟通确认在空缺中确实有相应的市场。

滴滴打车之前叫出租车绝不是什么新鲜事物，居民出行要么是出租车要么是 （包括地铁有轨电车等公共交通），显然出租车的舒适度比公共交通更好当然也更贵；之前大家收入低打车出行不是主流没有供需矛盾，但随着国民收入的提升对出行有了更高的要求出租车的供需矛盾出现了；那么在已有的市场里面就存在空缺了，而这个空缺也是个有市场的空缺，也就是说用户愿意为享受更好的服务而付更多的钱；如果进入的过早，在没有产生消费升级的时候，已有的市场已经是被满足的状态，那也不会在老市场中出现新的机会。

中国的经济发展必然会带动国民收入增加，消费升级在中国必然到来，消费者对日常生活关系最密切的衣食住行会先行升级；前期通过手机叫出租车的方式教育用户磨合平台（因为这个方式颠覆用户习惯，需要进行培养），再通过私家车来满足溢出的需求提高利润率，当然这里还有一些防御竞品和资本运作的事情就不在这里赘述了。

**2）不要追逐市场中某一产品的空缺**

如果在已有的市场中仅对其头部产品缺失的能力进行补充，对业务是没有什么意义的，除非两者的用户量级差不多；因为头部产品架构和体系都相对成熟，明显放着一个空缺等着你去发展的机会不大，所以要谨慎分析后再行动；竞争对手不会那么好心留个蛋糕给后来者享用，有可能本来那就是个坑，比如说有监管方面的风险，或者技术上的壁垒等，即便被弯道超车，体量大的产品也会迅速抄袭这个功能，到时候体量又会发挥作用。

之前国外流行的直播答题类产品，被搬运到国内迅速发展出好多相关业务的app，已有的直播平台也迅速跟进；当时真是遍地开花各种明星主持答题送钱非常热闹，因为其传播特性和一些负面事件很快国家监管介入，单一业务的APP很难拿到牌照直接导致下线；而大直播平台无非就是下线相应的功能，但是业务依然存活，甚至借着热度还拉来了一批用户损失并不大。

所以可能窗口的风刚把猪吹起来就停了，在中国做产品，一定要关注政策，对价值观有个正面的认知否则会吃大亏。

**一个产品在定位的时候要考虑那几个方面，也许可以从下面几个维度入手：**

它是普遍存在的吗？这个是典型的量级分析，尤其是在中国充分竞争的互联网市场，很难找到那个大领域（衣食住行、娱乐、教育、购物、办公等）还是空缺的；那么在已有市场中找细分市场，量级就不能不考虑。

需要找到一个能解决整个细分市场的难点，针对这个细分市场的用户需求，本身是要有一定的复杂性或者说是技术难度的；比如说鲜花日送业务，这个产品的难点一个是品控一个是物流，如果能通过产品方式解决这个问题会是个好买卖，只是单纯的想通过规模效应来提高率润率就不会形成壁垒；后来者看到模式跑的通会很快跟进后面基本就是资本PK了，如果在产品本身上无法找到差异化的点，可以学学海底捞从服务的角度上寻找（怎么通过数据模型来提高服务质量我们后续再找机会总结）。

分析有难题和没有难题用户之间的差异，没有难题的用户是否有别的路径可以满足他们的共同特点是什么，要比较你的解决方案和现有的有什么差异是否存在优势，未来你的产品是否可以影响到这些已经能自主解决问题的用户，否则你的用户群体就更聚焦了。

细分市场的用户不能太少，如果太少就很难有规模效应，只是特定场景下的特殊人群，就太具象无法共情也就没有传播效应更不会有指数级增长。

它是亟待解决的吗？在线视频办公不是个新技术新产品吧，2020年因为疫情无法正常上班，这个需求亟待解决且普遍需要；那有基础的企业肯定会吃红利，Zoom直接宣布免费就迅速在全球指数级增长，在这之前有多少用户知道这个软件，就别说用它了。

当然这种明显的机会会被很多人看到，很快也会变成红海市场；不过亟待解决要用发展的眼光去看，比如新冠疫苗已经进入三期，其保存和运输要求基本已经明确或者可预见，那么已有的物流公司提前布局冷链或相关设备是否可以获利？5G、5纳米和石墨烯电池的技术逐渐成熟，是否给VR技术铺平道路？

它是复杂的吗？通过调研或观察看用户针对这个需求是否可以自己解决，也许解决的方式有很多，但是要总结的是其成本代价是怎样的；如果用户可以自行解决且成本不高，那么就要谨慎评估这个需求，因为他可能会放大你的产品的感知风险，或者在这个结果上我们能施加什么作用制造出新的商业机会；商业的本质就是提高效率降低成本，从上海到北京要飞2个小时，如果你只用10分钟就搞定，也同样拥有巨大的市场。

它是有价值的吗？这里要说明的是用户的付费动机，用户在主观层面愿意为此付多少钱，当然这里不考虑营销层面的影响；在互联网模式下付费不单纯是用户方面的支付，还可以通过第三方来盈利，用户是你通过产品圈住的流量，这个就是梁宁说的羊群效应。

**它有利可图吗？最后需要关注利润的问题单用户成本回归的周期，有个通用的公式：**

*单用户价值= 单用户全生命周期收入 – 单用户获取成本= 单用户留存时长 \* (单用户每日收益 – 单用户每日维护成本 ) – 单用户获取成本*

这里的单用户每日维护成本成本每个公司的核算方式不同，有的是要平摊整个公司的人力均值（当然也包括房租水电、茶点物业的基础信息）核算到对应业务的维护人数，有的小公司或工作室就是整体的费用支出，这个具体要看公司经营分析中是怎么约定核算的；还有更简单的就是员工工资+服务器成本；这里有个固定的规则约定下来就不要随意进行变化，否则后续就能难进行数据对比进行客观分析，即便变化也最好是按照财年进行切割。

刚刚在解析市场判断需求的时候我们有谈到了用户调研，调研中最直接高效的方式就是和用户一对一的面谈，亲自听用户描述自己的需求是什么，那么用户口述表达的欲望就是需求吗？

首先我们还是保持质疑的精神，别把用户的欲望当成需求。

欲望≠需求，需要从用户表达的欲望中解读实际的需求；社会中人都不是独立存在的，社会背景、经历和环境对用户的决策都会施加影响；在理解用户需求方面我们要用到先分散后聚焦的方式，分散收集零散具体的描述和特点，聚焦规律将有共性的部分进行整理。收集信息方面可以从以下几个方面入手：

在实际调研中肯定不会听了一个用户的需求就去做产品，而是尽量多的收集类似需求的用户反馈，收集了这么多的需求就要开始聚焦的操作；将需求根据上述三种的标记进行分类，将有相同或类似问题的进行合并，并去除一些非必要因素减少噪音。

聚焦的目的是将零散的用户根据特点收敛成用户群，那么这个群体有什么特点，且在什么场景下会触发需求，而这个需求在什么层次上就是我们后续要考虑的问题。

## 说到需求层次，就不得不说马斯洛需求层次模型： ##

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初级阶段的需求一般表现为高频且价格敏感，如果是基础需求就要更多的考虑用户基数和定价，在这个环节入行门槛会比较低但是同质化竞争也会比较激烈，我们常说的衣食住行就在这里，但是也是可以通过技术能力和服务升级外溢到中级阶段的。

中级阶段基本就是别人看自己的阶段，自我认知需要来自外部的肯定，这个阶段的用户基数会收窄并向中大型城市汇集，同时客单价也会更高；他们对价格波动不会特别敏感，但是对外部环境产生的压力和社会的共同意识会更敏感；如果你的产品从开始就定位了这个圈层的格局，尽量不要在原有的产品上进行下探，最好是重新启用一个新的产品而复用现有组织的平台能力，比如说极速版或其他的一个完全独立的产品。

高级阶段，其实并不是大富大贵后的觉醒，更应该是一种人生领悟；中级和高级是没有明确的划分的，可以把高级当成中级的目标，但是这部分很难被设计，因为没有一个通用的法则，毕竟在顶部的是极少数的人。

但是在产品内部小范围内是可以通过外部激励运作出来的，比如在论坛中将表现活跃愿意带动气氛的人指定为版主，给予头衔标识和管理权限，这样他就会在自我意识上有升华从而增强自驱力，自觉的帮助产品维护良好的氛围划，而这种定义秩序和感知力就是对他的奖励。

## 找到了用户的需求那么怎么在产品中让用户满意那？这里会用到《狩野模式》也就是我们常说的KANO模型。 ##

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基本因素：酒店的有床有浴室、聊天软件能收发消息；有这个服务不会影响用户的满意度，但是如果没有就一定会降低满意度；而且这个服务中功能性的部分要做到及格，床不能少个腿是斜着的，聊天消息发出去不能有明显的延迟。

期望因素：围绕基础服务增量的部分，期望因素越多竞争力越强用户满意度越高；床的周围有脚蹬，床上有两个枕头方便喜欢不同高度的人使用，被褥都是蚕丝材料的轻盈整洁触感舒服；聊天输入窗口可以根据输入内容的高度自动调节，可以发送表情和图片，发出去的消息对方未读可以撤回等。

魅力因素：提供用户意想不到的功能，进入酒店房间就看到了新鲜的茶点和水果、还有附近几个知名景点的门票；聊天的同时可以直接购买朋友推荐的商品，群组用户可以协同处理一个文档提高效率等。

这里要理解人的行为是有惯性的，魅力因素会快速变成期望因素，然后逐渐的变成基本因素，这个时候产品功能要迅速跟进，否则会影响用户满意度；就像如果半年后你再去迪士尼附近同等价位的酒店没有再送门票，去海底捞吃饭不再提供热毛巾你可能觉得被坑了。

在实际产品工作中你需要经常根据行业的发展回扫需求池，把已经变成基本因素的功能加上；同时有节奏的添加期望因素，而创新点就是魅力因素；每个功能上线要设定一个期限并让用户用起来，如果罕有用户使用就要考虑取舍问题，避免产品过于臃肿且对新用户也不够友好。

现在流传的kano模式是五个维度，增加了两个负向的维度，我的建议就是不做或者放在需求池，最好是备注上当时判断依据和场景；这样回扫的时候可以比较容易判断出当时的客观情况。

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写了很多，总结下来就是：

就是这些了，大家有什么不同的想法可以在评论区交流。

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