戴明环-PDCA

╰半夏微凉° 2022-12-23 00:52 490阅读 0赞

让下属能做事，做好事，这样领导才能有时间做其他的事情，思考如何提升团队成绩，培养下属等等事情。那应该如何高效管理下属？

# 1 目标管理 #

德鲁克在1954年《管理的实践》提出目标管理（MBO）， 德鲁克在这本书中讲述了三个石匠的故事。在这个故事中，有人问三个石匠他们在做什么。

第一个石匠说：“我在养家糊口。”

第二个石匠边敲边答：“我在做全国最好的石匠活。”

第三个石匠自信地回答：“我在建一座大教堂。”

很显然，当第一个石匠聚焦在做一天活拿一天回报时，第三个石匠的回答有效地衔接起了鼓舞人心的愿景。德鲁克的主要关注点在第二个石匠身上，这个石匠关注的是专业知识的进步——在这个案例中是要做全国最好的石匠。当然，对执行任务而言，高超的技艺固然很重要，但它必须同企业的整体目标关联起来。

引用了三个石匠的故事来说明专业人士忽略目标，导致无法对全局做出贡献。德鲁克为了应对专业人士过度关注自己的专业，忽略对全体目标的贡献，提出了目标管理的框架，目标既应该包括长期目标，又应该包括短期目标，既包括有形的经营目标，又包括无形的组织发展，员工关系，企业社会责任等目标。

对于目标来说，如果太难，没有机会实现，则员工不把目标当回事，同时也会挫伤员工的积极性。 如果太简单，没有挑战性，则没有意义，直接做就好了，制定目标还浪费时间。 而好的目标是够不着，跳起来刚刚好，这样既能激励员工，又不会挫伤员工的积极性。

对于目标管理，需要得到管理层的支持，自上而下推动才最有效。

**1） 建立确实可行的目标**

使用SMART原则来建立确实可行的目标。 以一个公众号的用户增长为例：

![下属能力不行、不积极主动，做到这3点，轻松带出高绩效团队][3]

第一，S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；比如用户订阅数增长

第二，M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；比如，用户数增长6W

第三，A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；比如，目前每个月增长8000， 如果增加到10000也是有可能的

第四，R代表相关性(Relevant)，指绩效指标是与工作的其它目标是相关联的；绩效指标是与本职工作相关联的；比如，用户增长了，可以带来阅读量，广告等等

第五，T代表有时限(Time-bound)，注重完成绩效指标的特定期限。比如，这个时间是6个月

一句话，目前公众号每个月用户订阅量增长8000， 接下来6个月之内，用户订阅数增长6万，每个月10000， 用户数增长可以带来阅读量，广告量

**2） 目标分解及阶段性衡量**

有了目标，比如一年的目标，需要进行分解，分解到每一个月，然后分解到每一周，不是都一样，根据过往的数据，进行分配，这样就有阶段性的目标，同时建立阶段性的衡量标准。

**3） 实施纠错行动直至实现目标**

在每一个阶段，都要实施总结，看看有没有问题，问题出在什么地方，进行纠错行动。有什么做得好的，继续实现，这样直至实现目标。

对于目标来说，只有落实的目标才是好目标，在实施目标的过程中，可以使用戴明环作为指导思想，指导实施。

![下属能力不行、不积极主动，做到这3点，轻松带出高绩效团队][3 1]

# 2 PDCA：戴明环 #

当我们在执行目标的时候，可以遵照PDCA循环来实行。

![下属能力不行、不积极主动，做到这3点，轻松带出高绩效团队][3 2]

**1） 计划plan： 资料收集，分析，目标确认，计划实施**

计划这一步，就是根据制定好的目标来做计划，开始收集资料，包括去年的数据，上个季度的数据，竞争对手的数据，自己的资源，进行分析，接下来应该怎么安排， 把目标根据时间段进行分解，设立好阶段性目标、标准。

在这个阶段，需要做好前期的预防措施，包括风险分析，风险防范。

**2） 实施do： 执行目标**

接下来是实施阶段，在这个阶段，更多的是跟进进度，关注风险，监控有可能出现的风险。

**3） 检查check： 检查**

在每一个阶段，根据阶段目标、标准，进行检查，看看是否有问题，是否达到标准，是否有风险。

**4）处理 action： 实施激励机制， 总结经验，修订目标**

最后，需要做总结，做得好的，需要奖励，把这些行为固定下来，做得不好的，需要总结复盘，拟定行动计划，来修正我们的行为。

在这个一圈又一圈的执行过程中，经验不断地提升，做事效率不断提高，走出螺旋上升的气势。

![下属能力不行、不积极主动，做到这3点，轻松带出高绩效团队][3 3]

# 3 以人为本 #

现在的公司说出来就是996， 马云说这是福报，招聘三个人，干五个人的活，给4个人的钱，企业和公司都得力。

《管子》夫霸王之所始也，以人为本。本理则国固，本乱则国危。人毕竟不是机器，既不能太压迫，也不能太放松，梅奥的霍桑实验中，员工追求的不仅仅是经受收入， 也有社会和心理方面需求的社会人。

加工资的激励效应是很短的， 过了两个月以后，激励作用就消失了，员工会认为这是他赢得的，还有就是工资达到一定程度以后，更多的钱那就只是银行卡里面的数字了，激励不动了。

员工需要关怀，以人为本，马斯洛的观点是人即是管理的主体，也是管理的课题，组织不仅要关心成员的物质利益，还要关心员工的自我价值的实现。而且社会的发展来源于创新，熊彼特说，创新源于企业家精神。

所以，要做到以人为本，把人当人，做到真正的尊重，这样员工才能回馈高绩效。

![下属能力不行、不积极主动，做到这3点，轻松带出高绩效团队][3 4]

# 4 写在最后 #

管理学之父彼得·德鲁克曾说过：一个组织卓有成效，就必须使员工卓有成效，而使员工卓有成效，就必须使他的上司卓有成效。

要管理好员工，就需要以人为本，给员工定好目标， 利用PDCA来促使员工做事，而且是螺旋上升的方式。

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