技术经理成长复盘-发现团队的瓶颈

ゝ一纸荒年。 2022-12-21 09:26 97阅读 0赞

# 概述 #

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在上一篇文章[技术经理课-我是什么样的人][-]中，介绍空降的技术经理首先是需要让别人知道自己是什么样的人，有什么风格，好为后面铺开工作做准备。而这一讲主要说的是，要善于观察和沟通，洞察出团队当前的瓶颈在哪，然后解决掉，以求团队有更高的产出。

记得刚入职的第一天，入职手续都没办理完，上司便跟我说：

> 小组的情况不是很好，项目延期、跟其他职能团队配合的不好、原来的`Leader`不太擅长项目管理、人员管理和沟通协调，有事自己扛，且要离职了、整体士气也不高、故障多。

虽然我也是久经沙场，但是听上司这么一说，也是有点压力的，不过由于上司也才来公司没多久，信息也未必完全是完整和准确的，于是我又去找产品负责人和测试负责人了解了一下，谁知得到的是更糟糕的消息，除了上司说的那些点之外，还提到了哪些人不行之类的。收集到相关的信息后，我请了原来的`leader`和另外一位老员工吃饭，进一步的了解团队情况，这顿饭没有白请，因为其中一个老员工说：

> 我们团队负责的是公司最重要的业务，需求多且复杂，但是主流程基本全是用`PHP`写的，而`PHP`开发只有3个，剩下全是`JAVA`开发，导致业务需求一来，`PHP`的开发忙的要死，而`JAVA`开发搞重构又没搞起来，不那么忙，但工资又比`PHP`老员工要高。

这个信息对我而言才是最重要的，因为这个是团队的真正问题所在。主流程还是`PHP`的，而`PHP`开发的人又少，那就注定团队的整体产出肯定是低的，因为并没有将其他组员的能力发挥出来，而新来的`JAVA`开发的工资还比`PHP`开发要高，这会非常影响`PHP`开发人员的士气，他们会觉得`不公平`。

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# 问题分析 #

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针对系统主流程还是用`PHP`语言写的，这个只能通过重构，没任何其他办法的，但关键是，小组在2019年初就开始搞重构了，但是效果却收效甚微，仔细问了才知道，核心流程的业务需求太多了，代码一直在变，且当时的测试团队也是被业务需求压得喘不过气了，根本没时间去测试`技术重构`的项目。不过有个好一点的消息是，部分核心流程还是重构了，只是还未进入测试阶段而已。因此当时就跟上司沟通了一下，趁年底，大需求不多的时候，赶紧重构，已经重构了的，还没测试的，追齐代码后提测。当时定下优先要搞的是四个核心模块，也跟产品和测试同步了这个信息。具体的重构过程会在后面的文章详细描述。

至于`PHP`开发觉得薪资这块不公平的，当时其实没有什么好办法，只能详细了解真实情况后，给他们打比较合理的绩效，这样奖金会多一些，先安抚一下。但是有一点必须说清楚的是，**人一定要为自己的过去负责的**，如果上一家公司的工资本身就很低，那么来到现在这家公司的话，除非你特别优秀，优秀到能打破公司的涨幅规则，不然的话，来到新公司，涨幅都是有限的。这个是一定要跟他们说清楚的，另外也需要告诉他们，先做事情，出成绩了，会尽全力为他们争取加薪、晋升和奖金。

上面两条是组里的老同事反馈的，但其实还有一个点必须搞清楚的，就是团队里的人实力如何性格如何，只是合适做事，还是有管事的水平了，还是说连做事都成问题。要做一个能力画像。仔细观察了两个月后，发现只有少数人态度有点问题，实力都还可以，花一点时间，他们都可以成为`同路人`，当时我这个判断是对的，原来的组里的老同事，现在都已经在发光发热了，产出和效率也都很不错。

因此做为`manager`的话，就我个人而言，是会如下做的：

> 只要你是这个组的manager，就要为组员的发展负责，不轻易放弃，如果他还不是同路人，就尽全力让他变成同路人，尽量做到，人还是那些人，资源还是那些资源，但是你能让整体的产出变高。而不是动不动就干掉人，招一波新人。当然如果多次引导之后，还是不改，那就只能请他走

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# 总结 #

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发现团队瓶颈是关键，且要花大力气去解决，这样团队才有可能越来越好。要用心观察，只是人的问题呢？还是说有些重要的事情没没做导致的。

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[技术经理成长复盘][Link 1]

感谢。

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