定价的艺术：苹果和网飞对最优订阅价格的理解

我会带着你远行 2022-11-21 01:28 113阅读 0赞

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图源：unsplash

近期，苹果宣布推出Apple One——这是一项新的订阅服务，它将把现有的各种数字订阅服务分为三个价格等级，从每月14.95美元到29.95美元不等。

与此同时，微软也为其新Xbox游戏机推出了订阅服务，允许玩家每月支付24.99美元或34.99美元，即可获得游戏机和终极游戏通行证，而无需一次支付299.99美元或499.99美元买下游戏机。

现在有大量的产品开始了订阅服务，定价时，不仅要注意科学，还要讲究艺术。以下是明智的公司需要了解的关于订阅服务定价的10件事。

**1.简化定价**

新的计费平台和数字化手段为定价提供了多种可能性。你可以在微支付、入驻费、使用费、额外服务和一次性购买等项目中创建多种定价层级。

但在智能订阅定价中，约束是关键。如果你的定价太复杂，客户会担心自己可能无法做出最佳选择，需要花费大量的时间和精力做决定。这会让他们很难放松下来，很难相信你会不断地预测并满足他们的需求。

**2.之后考虑层级**

祖睿科技和麦肯锡的数据显示，最成功的公司每一百万美元的收入只来自一种产品。换句话说，刚刚起步时，运营一种订阅产品就足够了。

曾经有客户在推出产品之前来找过笔者，他们采用复杂的定价表，其中包括根据使用、功能、服务水平和其他元素进行了优化的多种产品，以满足所有人的需求。但最好是推出一个单一的订阅服务，并针对一个特定的群体进行优化。

接着可以加入更多的价格划分以吸引和服务于其他部分，也许还可以通过涵盖多个层级或另一个复杂的定价层级来改进定价。如果你一开始就提供多种产品，很可能会混淆市场和分散团队注意力。

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**3.订阅可以为企业提供多种功能**

迪士尼、苹果、亚马逊和网飞都有流媒体内容订阅服务。从表面上看，它们很类似，但如果了解了这些公司的商业模式，你就会发现它们提供流媒体内容订阅服务的目的大不相同。

对于网飞公司来说，订阅是其核心产品和主要收入来源。对于苹果来说，订阅是一种鼓励客户更多参与到苹果硬件、应用商店和苹果生态系统中其他部分参与性的方式。迪斯尼的订阅模式是通过多种渠道与粉丝保持联系，包括电视、电影和主题公园。

此外，亚马逊基本上是在用户订阅Prime的情况下免费提供流媒体内容，这是其大力宣传的“两天免费送货”的额外好处。如果你的订阅服务是一种营销工具，请确保除了它所带来的直接收入外，你也考虑到了它作为一种营销工具的价值。

**4.除了吸引新的订阅者，还有更多方面需要考虑**

比如参与、扩展和成为长期用户的价格。很多时候，当你为产品或服务定价时，你的首要目标是吸引顾客购买。但对于订阅来说，交易的时刻只是创收的起点，而不是终点。

你希望定价达到这样的目的：让客户成为长期客户，通过升级或购买额外的服务扩展与产品的关系，甚至在他们的社交网络推广此产品。如果你一开始用低定价吸引了大量新订户，但是没有长期留住他们，这也无关紧要。新订户是否能在短期内带来收益才是关键。例如，购置成本或培训费用是否高于第一阶段的收益。

**5.订阅的价值定位必须超越价格本身**

记住，任何长期付费的人都希望他们的忠诚至少能让自己收获到一些折扣。虽然降价本身可能会吸引一些早期用户，但这是一种容易复制的策略，并不能带来任何独特的或情感上的益处。如果你以低价为主要价值主张推出你的订阅服务，可以把它作为一个起点，随着时间的推移，探索其他更感性和独特的价值来源。

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**6.市场调查的帮助有限**

市场调查可以告诉你哪些产品更吸引人，但它无法分析人们实际查看订阅内容的频率，或者停留的时长。用户参与度和用户流失率是分析订阅成功与否的关键指标。许多公司过于关注能吸引买家购买的报价，而不够关注如何才能让合适的买家购买、成为长期客户，甚至介绍给他们的朋友和同事。

**7.在某些情况下按照使用量定价是可行的**

笔者职业生涯早期曾为一家为市场研究人员提供工具的公司提供咨询服务。此公司有一个单一的产品和固定的价格，大约一个月50美元。很快，财富500强的公司开始使用这项订阅服务。这些公司每年可以支付远远超过600美元的费用，并通过订阅服务接触到数百万人。

该公司很快意识到，它没有获得它所创造的价值的合理份额，于是根据使用情况调整了定价。最终，它根据公司中使用此订阅的数量、使用其工具接触到的人数以及使用到的功能来优化定价。然后在控制面板上添加了一层新功能，可以跟踪和管理整个企业的订阅使用情况。它的学习和适应能力很强，但对于公司来说，从一开始就很难准确地预测该产品的使用情况和定价。

对于较大的公司，特别是B2B领域的公司来说，向使用订阅较多的公司收取更多费用可能有效。但在起步阶段，这并不是最重要的事情。类似Slack和Asana这样的公司先把产品变得既简单又平价，让小团队使用，然后再向大公司销售，从而获得了广泛的采用。

**8.隐藏取消按钮从长远来看会付出代价**

笔者曾听许多首席财务官吹嘘，通过提高取消顺序的复杂性，可以提高客户的终身价值（CLV，订阅业务中的一个关键指标）。通过增加客户取消订阅的难度，公司确实可以获得额外的短期收入，例如需要打电话才能取消订阅，或者不允许用户保留数据。

但是，隐藏取消按钮会降低用户的信任度，导致用户与朋友或在社交媒体上分享他们的糟糕经历，大大降低已终止订阅的用户再次订阅的可能性。

网飞，最成功的订阅业务公司之一，采取了与此相反的做法。它不仅鼓励订阅者“随时取消”，还不提供年度订阅，因为这样太有约束力了。该公司最近推出了一项新政策，自动取消一年或一年以上没有使用的订阅服务。如果用户在12个月的时间里没有从订阅服务中有所收获，网飞就不再继续收取他们的费用了。

其他订阅服务还提供暂停功能，允许订阅者暂停订阅，既不会丢失数据，也无需再次经过一个复杂的设置过程。

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**9.评估免费的投资回报率**

有些订阅服务会提供免费试用，另一些则提供有限功能的免费订阅和全部功能的付费订阅，即所谓的免费增值模式。这并不一定意味着每项订阅都应该有免费试用或免费部分的选项。考虑一下免费是否有作用，如果有，免费投资的回报可能是什么。

如果你面临最大的挑战是人们不理解你的产品的价值，或者不相信你的产品像你描述的那样好，那么提供一些尝试可能会带来显著的改变（免费试用）。或者，如果你的付费用户的价值随着每一个新的免费用户的增加而增加，可能是由于免费用户生成的内容或对他们的访问所致，你可能会发现一种网络效应，证明免费服务是合理的。特别是数字订阅，在你的定价模式中通常有一个免费的选项，不要忽视它。

**10.不要仿照别人的模式**

通过研究其他组织如何将订阅定价纳入其商业模式，你可以获得深刻的见解。Amazon、Salesforce、Dollar Shave Club和Peloton只是众多从常续性营收中获益的公司中的一小部分。

很少有相同的衡量标准适用于不同的公司，更不用说跨行业了——于你在订阅内容中的收获和所付的额外费用而言，每一种模式都是独一无二的。根据你所提供的价值、你服务的客户、试图为你的用户解决同样问题的其他公司，以及许多其他变量，你将创建出一个独特的结构，以获取你的公司所创价值的合理份额。

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订阅的定价对买家来说应该是简单的。他们应该能够轻松地订阅，相信公司将不断地改进产品以帮助他们实现目标、解决问题。但这并不意味着开发一种订阅定价模式同样容易。

所以，多思考多实践。给你的早期产品贴上“测试版”的标签，并限制它们的使用，以防随着深入需要做出改变。最重要的是，始终专注于让公司的目标与订阅者的目标一致。这样一来，你不仅可以获得使公司更有价值的常续性营收，还可以深化与和客户的信任关系。

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