高效可控行事8种思维模型

迷南。 2022-10-05 13:53 201阅读 0赞

这八个工具分别是

> 1最简单的自我管理工具：**每天三件事**
> 
> 2.心理比对工具：**WOOP模型**
> 
> 3.执行意图，防执行障碍的工具：**if……then**
> 
> 4.目标管理工具：**SMART原则**
> 
> 5日常工作及个体管理工具：**戴明循环PDCA模型**
> 
> 6. 思考模型工具： **5w2h思考法**
> 
> 7.清晰的结构思考力模型：**结构思维金字塔**
> 
> 8.穷尽问题分析的分析法：**MECE分析法**

# #

## **NO.1最简单的自我管理工具：每天三件事** ##

![d5a1e935b26d6b5bfc6792c5fd2132b6.png][]

**可应用在落实每一天的计划和日程推进上**

**格式**

> 可以记在本子上，发朋友圈或者微信群
> 
> 例：＃每天三件事＃1/100 今天第一件事＋第二件事＋第三件事＋小确幸＋昨日收获
> 
> 小确幸（细小而确定的幸福）：每天做一件让自己感到幸福的小事，即使是五分钟，也会让你对一整天充满期待。

**执行窍门**

> 1.早上想
> 
> 2.写下来。没记录没发布就没有回顾。真正的重要的事被一拖再拖而带来的内疚感比本身不做这件事情的损失更大。（如果没完成可以思考：第一：是否必须完成，如果不是，可以划掉，如果是，写到第二天的计划中去。第二：如果一周都还没做，请思考拖延它的本质是什么。）
> 
> 3.发出去（将其变成资源链接）收益1:公众承诺带来的执行力（装逼就是祸，写了就要做）收益2:获得协作和资源。收益3:带来领导力（行动是最好的领导力）
> 
> **要点：和积极的人群在一起说，先行动至少一周，然后才号召起来一起做。**

**总结**

> 一个真正好用的工具，就是那些简单到你忘记了它的存在，无需专门花时间学习和记录的工具。
> 
> 早上想，写下来，加进度，日拱一卒，不期速成。

## **NO.2：WOOP模型（心理比对）** ##

可应用在达成具体的某个计划／心愿的行为操作上。

**概念**

> WOOP：wish愿望 → outcome 结果→ obstacle 障碍→ plan 计划

**具体方法＋案例**

> **wish：**寻找你内心的一个愿望，设定一个你最想完成的事情（例如：截止到过年瘦到100斤以下大概需要减重6-8斤）
> 
> **outcome：**如果达成了，最好的结果是什么（身心愉悦，自我认同感提升，理性思维的修炼）
> 
> **obstacle**：思考在实现目标的过程中，你最担心发生的障碍是什么（情绪波动较大，易反复、易受外界影响，借甜食和咖啡奶茶平抚情绪。）
> 
> **plan：**在脑子里预演最好喝最坏的情况，找到一个平衡点，制定计划。（A、首先戒掉甜食（if我想吃甜食，那么我就想想食用后一系列身体不适状况，then尽情幻想已经享用甜食，来降低对其的期待，then有节制的借助coffee/奶茶来缓解 B、在瘦身期间，每日淀粉的摄入量小于50克（半个小地瓜的重量）  C、每次欲望升起，也是自我修炼平静的时刻，哪怕起初只是假装淡定）

## **NO.3执行意图if……then** ##

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可应用在具体实施某个计划的过程中遇到阻碍的情况

**概念**

> 针对你的某个愿望的明确意图－简单的说，就是你“具体要怎么做”
> 
> 仅仅有目标是没有用的，因为目标执行一旦遇到障碍，往往计划就变成了纸上谈兵。
> 
> 对策：if……（某个情景／状态）……then（某个反应）
> 
> 如果……（某个情景／状态）……那么（某个反应）

**案例（可结合上一个woop模型一起使用）**

> **比如我在下班后想要去室外跑步5公里，就给自己设计一个执行意图**
> 
> 如果（我突然觉得很累不想跑了），那么（我会先换上运动衣，做一组热身运动后再去跑）
> 
> 如果（我不想跑了），那么（我就看看陈意涵跑步的照片然后提醒自己要始终以此为前进的动力）
> 
> 如果（我不想跑了），那么（我就去keep里看看那些身材超棒的人都在做什么然后去跑步）
> 
> ……

**执行意图的意义和帮助**

> 执行意图等于在潜意识里给最糟糕的情况做了一个预案，一旦遇到障碍，这个预案马上被唤醒。马上见招拆招。它之所以起作用，是因为过去仅仅设定目标的方式在稳定的目标下好用，但是一旦环境变化了，仅仅设定目标就不好使了－－因为变化带来的压力让你来不及思考就被情绪淹没了－－而本能是最糟糕的选择，唯一的办法就是提前演练所有的可能性。

## **NO.4目标管理工具：SMART原则** ##

可应用在制定具体的目标计划上，应对于不同时间长短的计划和目标的执行考量。

**概念**

> **[目标管理][Link 1]由[管理学][Link 2]大师[Peter Drucker][]提出，首先出现于他的著作[《管理实践》][Link 3]（[The Practice of Management][]）一书中，该书于1954年出版。 根据[Drucker][]的说法，管理人员一定要避免“活动陷阱”（Activity Trap），不能只顾低头拉车，而不抬头看路，最终忘了自己的主要目标。**
> 
>  
> 
> **S=Specific、M=Measurable、A=Attainable、R=Relevant、T=Time-based**

> 1. 目标必须是**具体的**（Specific）
> 
> 2. 目标必须是**可以衡量的**（Measurable）
> 
> 3. 目标必须是**可以达到的（**Attainable）
> 
> 4. 目标必须和其他目标具**有相关性**（Relevant）
> 
> 5. 目标必须具**有明确的截止期限**（Time-based）

**原则详解**

> **S（Specific）——明确性**
> 
> 所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。
> 
> **示例：**目标——“拥有一个健美匀称的体型”。这种对目标的描述就很不明确，因为拥有一个健美匀称的体型有许多具体做法，如：减少体脂率，过去体脂率是26%，现在把它减低到20％或者18％。减重5kg，IBM达到18%，每周保证3－5次户外运动，每天保证半个小时的室内有氧运动。
> 
> 有这么多“拥有一个健美匀称的体型的做法，我们所说的““拥有一个健美匀称的体型”到底指哪一块？不明确就没有办法评判、衡量。所以建议这样修改，比方说，每个月参加一次线上或者线下的跑步比赛，能保证在相应的时间段内跑完规定的里程数，这个正常的标准可能是每半小时跑完5公里，也可能是跑完相应里程数所消耗的卡路里。
> 
> **实施要求**：[目标设置][Link 4]要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求，使考核人能够很清晰的看到我们要做哪些那些事情，计划完成到什么样的程度。
> 
>  
> 
> M（Measurable）——衡量性
> 
> 衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。
> 
> 如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。比如有一天验证你的人问“这个目标离实现大概有多远？”你的回答是“我早实现了”。这就我们在制定目标和对达成目标时所产生的一种分歧。原因就在于没有给他一个定量的可以衡量的分析数据。但并不是所有的目标可以衡量，有时也会有例外，比如说大方向性质的目标就难以衡量。
> 
> 比方说，“让自己的设计能力得到提升”。进一步是一个既不明确也不容易衡量的概念，到底指什么？是不是只要随便练习了几个页面的设计，也不管效果好坏都叫“得到了提升”？
> 
> **改进一下：**准确地说，在什么时间完成对某一个设计技能的提升并且有完整的输出物可供大家评价，并且找到相应领域的老师或者伙伴进行评分，学员的评分在８５分以上，低于８５分就认为效果不理想，高于８５分就是所期待的结果。这样目标变得可以衡量。
> 
> **实施要求：**目标的衡量标准遵循“能量化的量化，不能量化的质化”。使制定人与考核人有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺，杜绝在[目标设置][Link 4]中使用形容词等概念模糊、无法衡量的描述。对于目标的可衡量性应该首先从数量、[质量][Link 5]、[成本][Link 6]、时间、上级或客户的满意程度五个方面来进行，如果仍不能进行衡量，其次可考虑将目标细化，细化成分目标后再从以上五个方面衡量，如果仍不能衡量，还可以将完成目标的工作进行流程化，通过流程化使目标可衡量。
> 
> A（Attainable）——可实现性
> 
> 目标是要可以让执行人实现、达到的，如果上司利用一些行政手段，利用权利性的影响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属，下属典型的反映是一种心理和行为上的抗拒：我可以接受，但是否完成这个目标，有没有最终的把握，这个可不好说。一旦有一天这个目标真完成不了的时候，下属有一百个理由可以推卸责任：你看我早就说了，这个目标肯定完成不了，但你坚持要压给我。
> 
> “控制式”的领导喜欢自己定目标，然后交给下属去完成，他们不在乎下属的意见和反映，这种做法越来越没有市场。今天员工的知识层次、学历、自己本身的素质，以及他们主张的个性张扬的程度都远远超出从前。因此，[领导者][Link 7]应该更多的吸纳下属来参与目标制定的过程，即便是团队整体的目标。
> 
> 定目标成长，就先不要想达成的困难，不然热情还没点燃就先被畏惧给打消念头了。
> 
> **实施要求：**[目标设置][Link 4]要坚持[员工参与][Link 8]、上下左右[沟通][Link 9]，使拟定的工作目标在[组织][Link 10]及个人之间达成一致。既要使工作内容饱满，也要具有可达性。可以制定出跳起来“摘桃”的目标，不能制定出跳起来“摘星星”的目标。
> 
>  
> 
> R（Relevant）——相关性
> 
> 目标的相关性是指实现此目标与其他目标的关联情况。如果实现了这个目标，但对其他的目标完全不相关，或者相关度很低，那这个目标即使被达到了，意义也不是很大。
> 
> 因为毕竟工作目标的设定，是要和[岗位职责][Link 11]相关联的，不能跑题。比如一个前台，你让她学点英语以便接电话的时候用得上，这时候提升英语水平和前台接电话的[服务质量][Link 12]有关联，即学英语这一目标与提高前台工作水准这一目标直接相关。若你让她去学习[6sigma][]，就比较跑题了，因为前台学习[6sigma][]这一目标与提高前台工作水准这一目标相关度很低。
> 
>  
> 
> T（Time-based）——时限性
> 
> 目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。例如，我将在２００５年５月３１日之前完成某事。５月３１日就是一个确定的时间限制。没有时间限制的目标没有办法考核，或带来考核的不公。上下级之间对目标轻重缓急的认识程度不同，上司着急，但下面不知道。到头来上司可以暴跳如雷，而下属觉得委屈。这种没有明确的时间限定的方式也会带来考核的不公正，伤害工作关系，伤害下属的工作热情。
> 
> **实施要求：**[目标设置][Link 4]要具有时间限制，根据工作任务的[权重][Link 13]、事情的轻重缓急，拟定出完成[目标项目][Link 14]的时间要求，定期检查项目的完成进度，及时掌握项目进展的变化情况，以方便对下属进行及时的工作指导，以及根据[工作计划][Link 15]的异常情况变化及时地调整工作计划。

总之，无论是制定团队的工作目标，还是员工的[绩效目标][Link 16]，都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。 制定的过程也是对部门或科室先期的工作掌控能力提升的过程，完成计划的过程也就是对自己现代化[管理能力][Link 17]历练和实践的过程。

## NO.5戴明循环PDCA模型 ##

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可应用在日常管理和个体管理上，有助于持续的提高。

> **戴明循环或称PDCA循环、PDSA循环**。戴明循环的研究起源于20世纪20年代，著名的统计学家[沃特·阿曼德·休哈特][Link 18]（[Walter A. Shewhart][]）在当时引入了“计划-执行-检查（Plan-Do-See）”的雏形， 后来有[戴明][Link 19]将休哈特的PDS循环进一步完善，发展成为“计划-执行-检查-处理（Plan-Do-Check/Study-Act）”这样一个质量持续改进模型。戴明循环有时也被为称戴明轮（Deming Wheel）或持续改进螺旋（Continuous Improvement Spiral）。

![52f1000f4f17b2cdf5aab67e4c9bc49d.png][]

优点

> 适用于日常管理，且同时适用于个体管理与[团队管理][Link 20]；
> 
> 戴明循环的过程就是发现问题、解决问题的过程；
> 
> 适用于[项目管理][Link 21]；
> 
> 有助于持续改进提高；
> 
> 有助于[供应商管理][Link 22]；
> 
> 有助于[人力资源管理][Link 23]；
> 
> 有助于新产品开发管理；
> 
> 有助于流程测试管理。

步骤

**P（Plan）**  —— 计划，确定方针、目标和活动计划（通过集体讨论或个人思考确定某一行动或某一系列行动的方案，包括[5W1H][]；）

![c45018fb074e2f643d5f5803f1b8fa0c.png][]

**D（Do）**  —— **执行，实现计划中的内容**（执行人执行，按照计划去做，落实计划）

**C（Check）**—— **检查，总结执行计划的结果，找出问题** （检查或研究执行人的执行情况，比如到计划执行过程中的“控制点”“[管理点][Link 24]”去收集信息，“计划执行的怎么样？有没有达到预期的效果或要求？”，找出问题）

**A（Action）**——**行动，对总结检查的结果进行处理（**效果，对检查的结果进行处理，认可或否定。成功的经验要加以肯定，或者模式化或者[标准化][Link 25]以适当推广；失败的教训要加以总结，以免重现；这一轮未解决的问题放到下一个PDCA循环。）阶段步骤主要办法

![182e6f75653769949780b65c3f09cdbf.png][]

## **NO.6 5w2h思考法** ##

可应用在思考说服他人为某一个具体问题寻求具体解决方案

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**概念**

> （1）[WHAT][]——是什么？目的是什么？做什么工作？
> 
> （2） HOW ——怎么做？如何提高效率？如何实施？方法怎样？
> 
> （3）[WHY][]——为什么？为什么要这么做？理由何在？原因是什么？造成这样的结果为什么？
> 
> （4）[WHEN][]——何时？什么时间完成？什么时机最适宜？
> 
> （5） WHERE——何处？在哪里做？从哪里入手？
> 
> （6）[WHO][]——谁？由谁来承担？谁来完成？谁负责？
> 
> （7）[HOW MUCH][]——多少？做到什么程度？数量如何？质量水平如何？费用产出如何？

## NO.7:**结构思维金字塔** ##

可应用在总结阐述以及表达观点的逻辑梳理上（图片源于古典老师的《超级个体》专栏）

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**原则**

四个核心原则：

> 1.**［论］**结论先行，先说结果后说过程
> 
> 2.**［证］**以下证上，下面的数据证明上面的观点（每个主论点都是下面论点和数据的概括，每个论点也都被下面的事实所支持）
> 
> 3.**［类］**归类分组
> 
> 分组时将关于工作的，家庭的，学习的，进行不同类别的分类，分类之后，表达就会更清晰了。这些类别最好是彼此不交叉
> 
> 4.**［比**］逻辑递进，有一定的逻辑顺序
> 
> 有顺序能让人更容易理解和记忆。常见的逻辑顺序包括：时间，重要程度，结构顺序三种。平时表达可用到这些顺序，比如smart原则

**以做一个年终总结的说明为栗（图片源于古典老师的《超级个体》专栏）**

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## NO.8**MECE分析法(Mutually Exclusive Collectively Exhaustive)** ##

结合no.7的结构思维金字塔来用

> MECE，是Mutually Exclusive Collectively Exhaustive，中文意思是“相互独立，完全穷尽”。
> 
> 是麦肯锡思维过程的一条基本准则。 “相互独立”意味着问题的细分是在同一维度上并有明确区分、不可重迭的，“完全穷尽” 则意味着全面、周密。
> 
> 也就是对于一个重大的议题，能够做到不重叠、不遗漏的分类，而且能够藉此有效把握问题的核心，并解决问题的方法。

**步骤**

对于分析问题的标准程序:收集信息－》描述发现－》得出结论－》提出方案。

![21dacf326b4f7b88c70727c87efcb611.png][]

**MECE分析法主要有两个步骤**

> 步骤一：确认问题是什么？
> 
> 步骤二：寻找MECE的切入点。

原则

> MECE即把一个工作项目分解为若干个更细的工作任务的方法。它主要有两条原则：
> 
> **1.完整性：**说的是分解工作的过程中不要漏掉某项，要保证完整性；
> 
> **2.独立性：**强调了每项工作之间要独立，每项工作之间不要有交叉重叠。
> 
> 所谓的不遗漏、不重叠指在将某个整体（不论是客观存在的还是概念性的整体）划分为不同的部分时，必须保证划

分后的各部分符合以下要求：

> 各部分之间相互独立 （Mutually Exclusive）
> 
> 所有部分完全穷尽 （Collectively Exhaustive）

### 结语 ###

关于以上的使用工具，光只是看方法是完全不能起到作用的哦。而且不一定每个都要使用，贪多反而会影响最后的效率，选择最适合自己的，或着在不同的场景和问题前选择合适的工具才能更好的将工具化于无形。真正好的思维工具是简单到你不需要再去刻意的回忆就能灵活运用。希望自己可以慢慢将它们内化。

在这些思考模型里，4和5号工具可用来制定大方向的明确计划 。1 号工具用来落实执行一个个的行动计划，在每一天的时间不断精进，养成一个个好的习惯。 2和3号工具 可以运用在具体事件的执行过程中 ，有预演，有记录有反思。6号工具多运用在具体问题的思考和解决上。 7和8号工具可以结合起来使用，提升你的结构思考力。

好啦，虽然知道到现在很多人的年终总结报告还是一个标题挂在空荡荡的word编辑器上，但是希望看完这一套神奇的思考模型工具后能够给你一点启发。然后边总结，不妨也开始尝试写下自己2017年的dreamlist，不要担心，无论你在做什么，要相信你并不孤单。

[d5a1e935b26d6b5bfc6792c5fd2132b6.png]: /images/20221005/0c8cd1fb4fd84e00812f84a84771fb61.png
[fdce373cefb9ae4cb3b329f538cabd72.png]: /images/20221005/33410900166241acb54beafd87bf1452.png
[Link 1]: https://links.jianshu.com/go?to=http%3A%2F%2Fwiki.mbalib.com%2Fwiki%2F%25E7%259B%25AE%25E6%25A0%2587%25E7%25AE%25A1%25E7%2590%2586
[Link 2]: https://links.jianshu.com/go?to=http%3A%2F%2Fwiki.mbalib.com%2Fwiki%2F%25E7%25AE%25A1%25E7%2590%2586%25E5%25AD%25A6
[Peter Drucker]: https://links.jianshu.com/go?to=http%3A%2F%2Fwiki.mbalib.com%2Fwiki%2FPeter_Drucker
[Link 3]: https://links.jianshu.com/go?to=http%3A%2F%2Fwiki.mbalib.com%2Fwiki%2F%25E3%2580%258A%25E7%25AE%25A1%25E7%2590%2586%25E5%25AE%259E%25E8%25B7%25B5%25E3%2580%258B
[The Practice of Management]: https://links.jianshu.com/go?to=http%3A%2F%2Fwiki.mbalib.com%2Fwiki%2FThe_Practice_of_Management
[Drucker]: https://links.jianshu.com/go?to=http%3A%2F%2Fwiki.mbalib.com%2Fwiki%2FDrucker
[Link 4]: https://links.jianshu.com/go?to=http%3A%2F%2Fwiki.mbalib.com%2Fwiki%2F%25E7%259B%25AE%25E6%25A0%2587%25E8%25AE%25BE%25E7%25BD%25AE
[Link 5]: https://links.jianshu.com/go?to=http%3A%2F%2Fwiki.mbalib.com%2Fwiki%2F%25E8%25B4%25A8%25E9%2587%258F
[Link 6]: https://links.jianshu.com/go?to=http%3A%2F%2Fwiki.mbalib.com%2Fwiki%2F%25E6%2588%2590%25E6%259C%25AC
[Link 7]: https://links.jianshu.com/go?to=http%3A%2F%2Fwiki.mbalib.com%2Fwiki%2F%25E9%25A2%2586%25E5%25AF%25BC%25E8%2580%2585
[Link 8]: https://links.jianshu.com/go?to=http%3A%2F%2Fwiki.mbalib.com%2Fwiki%2F%25E5%2591%2598%25E5%25B7%25A5%25E5%258F%2582%25E4%25B8%258E
[Link 9]: https://links.jianshu.com/go?to=http%3A%2F%2Fwiki.mbalib.com%2Fwiki%2F%25E6%25B2%259F%25E9%2580%259A
[Link 10]: https://links.jianshu.com/go?to=http%3A%2F%2Fwiki.mbalib.com%2Fwiki%2F%25E7%25BB%2584%25E7%25BB%2587
[Link 11]: https://links.jianshu.com/go?to=http%3A%2F%2Fwiki.mbalib.com%2Fwiki%2F%25E5%25B2%2597%25E4%25BD%258D%25E8%2581%258C%25E8%25B4%25A3
[Link 12]: https://links.jianshu.com/go?to=http%3A%2F%2Fwiki.mbalib.com%2Fwiki%2F%25E6%259C%258D%25E5%258A%25A1%25E8%25B4%25A8%25E9%2587%258F
[6sigma]: https://links.jianshu.com/go?to=http%3A%2F%2Fwiki.mbalib.com%2Fwiki%2F6sigma
[Link 13]: https://links.jianshu.com/go?to=http%3A%2F%2Fwiki.mbalib.com%2Fwiki%2F%25E6%259D%2583%25E9%2587%258D
[Link 14]: https://links.jianshu.com/go?to=http%3A%2F%2Fwiki.mbalib.com%2Fwiki%2F%25E7%259B%25AE%25E6%25A0%2587%25E9%25A1%25B9%25E7%259B%25AE
[Link 15]: https://links.jianshu.com/go?to=http%3A%2F%2Fwiki.mbalib.com%2Fwiki%2F%25E5%25B7%25A5%25E4%25BD%259C%25E8%25AE%25A1%25E5%2588%2592
[Link 16]: https://links.jianshu.com/go?to=http%3A%2F%2Fwiki.mbalib.com%2Fwiki%2F%25E7%25BB%25A9%25E6%2595%2588%25E7%259B%25AE%25E6%25A0%2587
[Link 17]: https://links.jianshu.com/go?to=http%3A%2F%2Fwiki.mbalib.com%2Fwiki%2F%25E7%25AE%25A1%25E7%2590%2586%25E8%2583%25BD%25E5%258A%259B
[9993165538e679a7d8b4850e3911344b.png]: /images/20221005/b63df27b40d44e8a8bbe93617d2e827b.png
[Link 18]: https://links.jianshu.com/go?to=http%3A%2F%2Fwiki.mbalib.com%2Fwiki%2F%25E6%25B2%2583%25E7%2589%25B9%25C2%25B7%25E9%2598%25BF%25E6%259B%25BC%25E5%25BE%25B7%25C2%25B7%25E4%25BC%2591%25E5%2593%2588%25E7%2589%25B9
[Walter A. Shewhart]: https://links.jianshu.com/go?to=http%3A%2F%2Fwiki.mbalib.com%2Fwiki%2FWalter_A._Shewhart
[Link 19]: https://links.jianshu.com/go?to=http%3A%2F%2Fwiki.mbalib.com%2Fwiki%2F%25E6%2588%25B4%25E6%2598%258E
[52f1000f4f17b2cdf5aab67e4c9bc49d.png]: /images/20221005/fd6e9bb7acc04e1a8af910e34f1cfafa.png
[Link 20]: https://links.jianshu.com/go?to=http%3A%2F%2Fwiki.mbalib.com%2Fwiki%2F%25E5%259B%25A2%25E9%2598%259F%25E7%25AE%25A1%25E7%2590%2586
[Link 21]: https://links.jianshu.com/go?to=http%3A%2F%2Fwiki.mbalib.com%2Fwiki%2F%25E9%25A1%25B9%25E7%259B%25AE%25E7%25AE%25A1%25E7%2590%2586
[Link 22]: https://links.jianshu.com/go?to=http%3A%2F%2Fwiki.mbalib.com%2Fwiki%2F%25E4%25BE%259B%25E5%25BA%2594%25E5%2595%2586%25E7%25AE%25A1%25E7%2590%2586
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