硅谷产品大师带你走进产品新时代

曾经终败给现在 2022-06-13 00:42 209阅读 0赞

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**Marty Cagan是享有世界声誉的产品管理专家，曾经担任网景副总裁、eBay产品管理及设计高级副总裁。本文是他回顾自己二十多年来从事软件产品管理工作的总结和经验分享，介绍了在互联网行业生机蓬勃的背景下，产品经理应该怎样大显身手。**

在我看来，这是一个产品经理大显身手的绝佳时代！我满怀期望地等待大量的创新产品接踵而至。我对我的预测有着十足的把握。

首先，就拿电子产品来说，特别是手机，无数人体验着它带来的便利。人们随时随地带着手机，用它上网，进行位置识别。我坚信新一代的产品还会集成更多的功能。

其次，苹果、Facebook、Amazon和Salesforce这些公司提供的平台，给新事物的诞生提供了基础，以前不可想象的事情现在都可能发生。比如Facebook或者iPhone上一个好的应用可以立即拥有数百万的粉丝。

![Marty Cagan：打造用户喜爱的产品][Marty Cagan]

打造用户喜爱的产品

此外，创新成本空前地低，谁都可以涉足创新领域。以前，想把好点子变成产品或服务，需要大量的金钱和时间。而现在，我们有了强大的工具和平台做支撑，还可以通过Elance这样的服务得到技术天才的帮助，只需要一个小假期，一个产品原型就诞生了（我强烈建议大家牺牲点休假时间，成为创业大军中的一员）。因此，我希望在创业公司成长的过程中，投资者能扮演一种不同的角色。对于创业公司来说，投资者的经验和指导比金钱上的投资更有意义。

最后，过去的几年中，我们研究出许多工具和技术，能更快地检验想法、发现契机、优化设计。我们能更快地验证一个点子是否能成功，也能更快地让好点子开发出来。

我希望这些创业公司能不辱使命，成为创新的根据地，也希望大公司能为创新提供巨大的空间。不是我幸灾乐祸，对于那些在工业浪潮中死性不改、拒绝革新、固步自封的大公司，我确实希望看到它们的辉煌彻底终结。这样的例子屡见不鲜，希望大家引以为鉴。只有那些积极应对变革、把握住机会的大公司，才能利用最新的技术方法大幅降低风险。它们能在不影响公司业绩的情况下，显著降低创新成本。我很高兴看到如此多的创新公司在不断地超越自我，创造奇迹。我对创新产品的未来充满信心，希望各位也能投入对产品的热情，创造出优秀的作品！

**产品激情**

我很少明确强调产品激情的重要性。其实产品激情是优秀产品经理首要特质，可能大家觉得这点显而易见，因为我所接触的大多数专业人士都对产品充满着激情。

最近互联网行业又出现了急功近利的现象。我不确定这算不算是新的互联网泡沫，但可以肯定的是，新的产品公司正如雨后春笋般涌现，甚至超过了20世纪互联网泡沫破灭前的90年代末。

那时无数人来到硅谷，巴望一夜暴富。只要能快速获取巨额利润，他们并不在意做出来的东西有没有意义。我预感到历史正在重演，可问题不尽相同。此次是以势头强劲的移动终端市场为首，引发的一系列严重的问题。这些新公司缺乏愿景，以为开发一个移动应用就等于开公司。它们只想开发出应用，一旦得到消费者认可，就把公司高价卖掉。出现这种现象的客观条件是开公司的门槛大幅降低了。开发移动应用的成本相当低。当然，这些应用只有少数几个能活下来，大多数只是过眼云烟，我对它们没兴趣。我只想以是否具有产品愿景为标准，来比较一下两种创业者：一种拥有长远的愿景，开发应用只是其中的一步；另一种不具备愿景，只想打一枪换一个地方。

让我们来看看三家新成立的公司。

*  Read It Later开发了一款同名的多平台同步离线网页阅读工具，该应用非常成功，但创始人Nate Weiner不满于此，他想成为内容转移（content shifting）领域的领导者，使用户在任何时间、任何设备上阅读喜欢的内容，而不论用户是否在线。
 *  Flipboard开发了一款顶尖的iPad原生应用，一款革命性的社交新闻应用，但创始人Mike McCue没有沾沾自喜，他的愿景是彻底改变人们使用媒体的方式。他认为在实现愿景的征途上自己只是刚刚迈出了一小步。
 *  Lytro设计了世界上首款光场相机，目前它还没有开发手机应用，但创始人Ren Ng拥有的新一代数码相机专利，不仅能为消费者带来一款炫酷的电子产品，更可能颠覆整个行业。

这三家公司的共同特点是都拥有一位对产品充满激情的创始人。他们没有一心只想靠着某个应用大赚快钱。他们清楚，自己的创业征途只是走好了第一步，要最终实现自己的愿景还需要加倍努力。前几周，我连续见了6位创业者。与上述三位不同，他们只想着开发一个用户喜欢的应用。我问他们最终想通过这些应用实现怎样的愿景，他们都表现得很茫然。

我们的行业不断在发展，变得越来越像电影工业。无数人在拍电影，让观众目不暇接，而只有少数电影能够成功，我们的行业也是如此，比如网络休闲游戏。优秀的网络游戏公司旨在开拓更大的市场，而不是专注于一款游戏。如果你也像我一样，认为建立伟大的产品公司是一场马拉松而非百米短跑，为了留住人才、留住客户，你必须有一个值得坚持下去的愿景。虽然我提到的都是创业公司，但这个道理对大型公司也同样适用。如果想为公司创造新的业务，你需要好的愿景指引员工。你需要向你的团队、高管和股东展示你有长期的战略，需要证明自己有足够的激情带动整个公司。

使产品团队富有激情并且保持激情是产品经理的一项重要任务，被称为产品布道者。在接下来的文章中，我将谈谈产品布道者需要的技巧，但有一点永远不会变—他们必须拥有产品激情。

**衡量创新**

衡量创新是当下一个很流行的话题。很多产品团队却用产品记分卡，这使他们关注质量多过关注产量。精益创业提出者Eric Ries则使用“创新账户（Innovation Accounting）”来衡量创新。我推荐大家合理利用这类工具，以告别简单的功能累加，真正提升产品价值，否则公司会很容易陷入创新者的窘境。

我可能有些过分追求建立基业长青的公司。这可能与我曾经在惠普长达十年的工作经历有关。当时，惠普以持续创新而闻名遐迩。惠普的创新评价机制比如今的多数公司要严格。惠普对我们进行了培训，教我们如何计算近几年新开发的产品和服务所带来的收入占总收入的百分比。

当时，我的师傅强调说，总收入中至少有50%要来自近3年开发的产品。他认为即使最好的产品也有生命周期，不断地改进会延长其生命周期，但最终，竞争和消费者的选择行为还是会使产品进入衰退期。

今天，很多大公司采用兼并收购的方式来促进利润增长。当然，有时这种方式确实有效，且通过兼并收购来促进利润增长也不失为一种创新。

但如果有人问我最喜欢什么样的产品团队，我会说，我喜欢的产品团队不仅要具备不断改进现有产品的能力，更重要的是能不断为公司带来新的利润增长点，比如苹果、亚马逊、Netflix和 Zynga（虽然后两个团队的领导者近期所做的决策有待商榷，但这并不是产品团队的错）。

如果一家公司仍然在靠3~5年前的产品来盈利，这样的公司就亟需创新了。

如果一家公司好几年都没开辟新的业务，一直在吃创始人的老本，这样的公司还能创新吗？我的答案是：能，Barnes and Noble就是个很好的例子。即使竞争激烈，它仍在不断开发优秀的产品和服务，其产品团队十分给力，保证公司不在行业竞争中被淘汰。  
我希望越来越多的产品团队能够重视衡量创新。那些重视衡量创新的公司更容易找到新的契机，开发出新的利润增长点。然而，不当地衡量创新，过分纠结于特定的产品，会让很多好的机遇白白溜走。

接下来，我们来讲解一下目前很多产品团队采用的产品记分卡。

**产品记分卡**

*  CEO怎样知道产品经理的工作与自己的经营策略是一致的呢？
 *  CEO怎样向产品经理传达业务重点呢？
 *  CEO怎样知道产品经理有没有按照经营策略制订决策，有没有获得成效呢？

令人惊讶的是，很多公司无法回答这些基本问题。大多数公司并不缺乏手舞足蹈的演讲和栩栩如生的幻灯片演示，却少有人准确地知道究竟产品经理在做什么、他们的工作是不是有助于这家公司的业务发展。

于是跟风成了最稳妥的“创新”（比如，只要关联Facebook账号，用户就会买账），却不清楚这些功能对于公司经营策略究竟起到什么作用。不过不要紧，如果这个功能不起作用，还有一大串的成功产品可供模仿。

我们都听过这句老话：如果不衡量自己所做的事情，那你永远无法得到提高。除了衡量之外，建立明确的基准和目标也对激发行动及结果起着重要的作用。

这一点至关重要，不仅对产品线的规划（确保产品方向和透明度）来说是这样，对产品经理及产品团队进行管理时也同样如此。  
产品记分卡是我很喜欢的一种工具，它可以用来为产品经理及整个产品团队建立关键业绩指标（Key Performance Indicator，KPI）。我们用产品记分卡来制订决策和管理开发进度。

我下面举一个例子。

假设你是产品经理，负责为电子商务平台的大卖家提供解决方案。商业策略因公司而异，这里假设你公司的大部分收入来自这些卖家，因此他们是公司发展业务的关键。这种情况下，你的产品记分卡看起来可能会是这样：

*  每个卖家的平均营业收入（为了鼓励卖家卖出更多的商品）
 *  上架商品的平均促销营业收入（为了鼓励卖家促销）
 *  大卖家绝对数量（为了吸引大卖家）
 *  大卖家的净推荐值（NPS）—（让大卖家满意，留住他们）

确定关键业绩指标以后，该如何建立具体的KPI，以及怎样按优先级对它们进行排序呢？应该讨论每个KPI的具体设计和它的优先级，以确保你对经营策略的理解是正确的，同时实施产品开发时的做法也是正确的。

产品经理经常抱怨说，他们没办法控制影响产品的所有因素，这样他们怎么能对结果负责呢？有点道理。如果产品处于维护期（只是修改Bug），那就不能要求产品经理增加产品功能。通常情况下，目标KPI与投入的成本直接相关。如果一名产品经理、一名设计师、六名工程师和两名QA在某个产品上整整工作了一年，那么你应该知道，这笔投资期待你做出相当可观的回报。

产品经理不能控制所有因素，这不能成为借口，具体情况要具体分析。如果产品经理嫌客户数量增长缓慢，他可以向营销部门施压，优先展开网上营销/SEO；如果没有可以用于制作用户文档的资源，那么他需要和设计师沟通，减少或取消这种文档的需求，或者联系与有此类业务的公司签合同，让它们做这些文档。

产品记分卡能让我们受益良多，我最喜爱的原因是它可以过滤不必要的功能。如果某个功能与产品记分卡最重要的KPI不直接相关的话，那就可以忘掉它了。

下面是其他一些应该注意的问题。

*  经营战略能够而且应该灵活，随时间而改变。例如，前面讲到的关于卖家的产品经理记分卡，如果比起增加新卖家，企业更看重发挥现有卖家的作用，那么我们应该调整KPI以反映这一点。
 *  “平衡计分卡”与产品记分卡类似。我认为它的想法不错，但太过具体和正式。以我的经验判断，它对于大多数团队太复杂了。但如果你的公司已经启用该记分卡，可继续使用；如果没有的话，建议使用更清晰、简明、可衡量的KPI。
 *  有些团队使用我说的这种记分卡，但每位产品经理的列表上都有20个或更多的KPI。产品记分卡的价值在于帮助使用者集中精力，所以应该减少KPI的数目，最好不超过5-6项。产品经理可以跟踪大量的数据，但每次只应该有几个最优先的目标。
 *  记分卡可以帮助团队更好地分工协作。每一位产品经理都应该有明确的工作责任。如果产品经理有太多相同的KPI，你可能需要考虑为他们重新分配职责。
 *  每个KPI应该直接对应一个或多个关键业务。这一点应该没有任何异议。每个高管都可以看到这些KPI，并了解为什么它们是产品项目的重点。
 *  仅仅创建和跟踪这些KPI是不够的。你需要让整个组织知道它们，以确保所有人（营销、销售、高管、开发人员、客服）都理解为什么这些是你工作的重点。有时需要调整KPI以适应其他部门的工作。这种情况经常发生在销售、营销和产品部门之间，但决定权在你手上。

一旦领导认可这些KPI和优先级，产品经理也清楚考核方式和自己的职责，就可以使用记分板来考核产品经理的工作了。

**亚马逊的成功经验**

亚马逊创始人及CEO Jeff Bezos发表过一段经验分享的视频【注：翻译视频发布于新浪微博 [ @七印部落][Link 1]】，不少人看过后都向我推荐。Jeff在视频中强调的一些观点，正好和我的研究相一致。

*  第一，他指出一切要“以客户为中心”。这一点我相当认同，企业应该专注于为客户提供优秀的解决方案，而不是整天沉迷于和对手玩追逐游戏，也不是盲从于权威人士，毕竟竞争对手和权威人士都不是你的“上帝”。
 *  第二，他指出要“为你的客户创新”而不是“让客户来创新”。读者可以从我的书和博客里找到类似的观点。创新是伟大产品的核心，但要注意以下两点：首先，不能简单地按照客户的需求，来设计产品的解决方案；其次，创新要有明确的目的—为客户提供真正的价值。
 *  第三，他提出如果你真的想要专注于客户，并且为客户创新，那么眼光就要放长远些，因为公司可能需要5~7年才能实现盈利。做好长期的战略规划，并且持之以恒地贯彻执行，你的公司就离成功不远了。
 *  第四，他强调“每一天都是新的开始”。产品永远都会围绕客户需求而不断推陈出新，而且创造伟大的产品永不嫌迟—这就是我热爱产品工作的原因。

所以，与你的公司高层分享这个视频吧，也许明天你们就可以开始伟大的创新。

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[Marty Cagan]: /images/20220613/c680485c98dc4190a74b0fac9a53ec45.png
[Link 1]: http://weibo.com/7seals