人人网旗下类Pinterest旅游社交网站风车网不到2个月倒闭

偏执的太偏执、 2022-06-03 06:43 167阅读 0赞

之所以转载这篇文章，是因为它对任何一个职业经理人都有很大的借鉴意义

看完，心里感触良多，转载给各位一起学习背后的东西

.................................................

风车网是人人网旗下类Pinterest旅游社交网站，从3月20日高调上线，到5月17日团队解散，风车网经历了仅仅不到2个月时间。陈晓峰作为原风车网负责人，曾经从业于百度和人人等多家公司，本文中其内部创业的教训，不仅仅对于互联网从业者有借鉴意义，对于广大希望通过内部创业线上突破的传统企业而言，也有许多值得思考和注意的地方。

![13466575725749.jpg][]

去年4月份，因为种种原因，离开干了4年的百度。当初也没有想过创业或者内部创业，正如许多百度技术出身的经理一样，我厌倦了各种系统架构与协调配合，也厌倦了与一群操蛋的PM合作，希望能够做点自己喜欢的事情。

离开百度后进入了一个社交游戏公司，这个时候人人网HR找到了我，说是高层希望见面认识认识，结果过去一顿面试。开始，让我负责糯米的产品和技术，我拒掉了(不是不喜欢团购，是这些产品都太像了，糯米那个时候是半个PM兼职)，然后说有个人人网和艺龙合资的内部创业项目“风车”(开始叫蜻蜒，后来由于一些原因保留了蜻蜓，让我们另找域名，我找到了风车)，旅游方向，觉得不错，而且人人网马上就要上市，就过去了。

现在想想，一句话特别有感觉，那就是：选择大于努力。无论是大学生找工作还是各种原因的换工作，还是与朋友一块创业，谨慎地选择——选择靠谱的公司，选择靠谱的产品，选择靠谱的经理和伙伴，选择靠谱的老板，多花些时间接触和侧面了解，能够避免许多的弯路。我就是走上了这么一条弯路。

不过，成功失败各有所得，关键在于正确面对。对我个人发展来说，这段弯路其实还是非常有收获的。如果加以总结沉淀，也能变成以后一种历练。正如一折店的涂志清和我说的：陈老太太（指陈一舟）帮你创业失败买单，还给你发工资，这次创业你实际是赚了。

**我不是很喜欢写回忆录的人，不打算写流水账记录内部创业的点点滴滴。写些心得，与好朋友一起分享，也是帮自己沉淀。很多道理很简单，很简单。**

** 别先君子后小人**

清华读研究生期间，我和几个朋友一块创业，做电信设备[供应][Link 1]商。一台系统能够卖到38～45万元，成本只有2～3万元，开始发展还不错，然后很多厂家包括华为也进入这个领域。不过这些外在因素并没有打垮我们，几个创始人开始内讧最终打垮了这家公司：CEO陪电信客户欧洲吃喝嫖赌，又不见单子出来；CTO觉得他也卖了2台，完全可以单独干；兼职做硬件的创始人觉得你们这样搞公司迟早完蛋，赶紧变现退股。

最后，创业黄了，兄弟见面反目。想想开始一腔热情一起打天下的时候，大家都是君子，说了可以不要工资，可以不要Title（职位），自己掏钱买股份，但是有了一点点起色后，都开始算计和相互算计了。

内部创业，看着光鲜，有丰富的资源和支撑，但是实际做起来很困难。内部创业的成功率应该没有外部创业高。我的建议是：刚开始别太乐观，别太信口头承诺，多争取，多确定下现实的、书面的东西。

公司内部创业，内部合作是关键，也是最难的地方。一般公司会从各个部门抽调一些人员到这个团队(也有很多是垃圾人员踢到这边的) 。这样做一方面底层合作流畅一些，另一方面也有利于公司文化的传承。

不过，一开始我并没有意识到这里会出问题。当老板把这个项目和团队成员介绍给各个平行团队的头的时候，各个部门的头都会挖心掏肺地表达：欢迎过来一起抢占互联网的制高点，俺们兄弟部门砸锅卖铁也要支持你们。其实，这个话不是说给你听的，是说给老板听的。

等到具体合作事情时，一般这样表述：这个事情不是我们的KPI；你们需要提前准备全年的计划，其中和我们相关的，需要老板审批；我们产品也想支持，不过RD（Research Develop研发工程师）人手不够；我们RD支持没有问题，但是需要和项目经理商量排期，并且和产品部门确认需求。我给老板写了一个详细的介绍，老板总是很官方地回答说：Good point! We will study it。（好主意，我们将研究看看。）

所以，在许多公司，都是高管直接抓创新项目的前期孵化和资源的协调。如果不行，可以一开始就把这些资源给沟通好，系统和技术层面需要提升哪些支持；广告资源每个季度提供多少；BD需要做好哪些支持。

开始就小人到底，然后和气共事。

**找个靠谱的老板**

公司跨部门配合，虽然比较复杂，但是用心经营还是挺好协调的。最难配合的，还是创业项目。说白了，你没有资源，光靠许诺和忽悠，没有人会支持你。能够支持你的，除了过去的资源、新建立的关系，最有效的还是你的老板。你的老板和你风格是否相符，他是否积极帮你寻求资源，是否看好这个新方向，是否做好了长久的计划和打算，这些都是需要去研究的。要是你的老板自己直接做产品经理或者开发经理，那还是算了吧。

产品经理被迫离开前和老板聊了许多次，但是后来还是走了。之后，老板这么对我说：“晓峰，你们这个新产品方向偷的是别人的idea（点子）。这些我都会安排人去调查，不过我现在太忙，没有时间搞这个事情。既然新的产品方向已经确定，你们就full speed ahead（全力投入），把它做好！”

从这个时候，我开始对人人网失去信心，属于被蛇咬了一下。[管理][Link 2]上有个基本的原则：疑人不用，用人不疑。这个管理原则老板可以不懂，但是老板至少应该知道人情世故，就算怀疑也不要先说出来，调查明白先。

有一个人人网非常资深的总监，和我一起聊天，她说了一句话，让我有点彻头彻尾醒悟：内部创业，你首先要想清楚老板要什么，而不是你的用户要什么。这话理论上不一定正确，但是绝对有现实的意义。

百度文库从2011年3月开始，由于种种原因(新任产品经理的兴趣点、版权问题的困扰) ，开始做电子付费阅读方向。这个当时我非常反对，不过我4月份就走了。后来百度还收购了已经发不出工资的番薯网，到2012年初也彻底放弃了，团队业务也都解散。

那么，我们需要想想，百度老板对文库的希望是什么?对新产品的希望是什么？是希望你每个月赚20万，还是希望你能够去弥补网页搜索的内容？答案肯定是后者了。所以贴吧做打豆豆，空间开放平台接入游戏，文库卖书，最后都得歇菜。但是百度游戏的情况又不同了，老板对它的定位是赚点小钱，搞独家代理做面子、做[品牌][Link 3]的事情也违背初衷。

风车网作为人人网和艺龙合资的项目，我们需要明白董事会需要什么。

我们先来看艺龙。 艺龙是一家传统的OTA公司，老板以前是宝洁卖卫生巾的(这个不是什么讽刺，宝洁的管理非常出色，业务真的做得很好)，他对蜻蜓的希望只有一个：利用人人网的流量进行产品销售。所以风车下个月就要能赚钱。

我们比较一下同样的产品在糯米网旅游频道和go.qq.com的情况，前者非常符合艺龙的需求，每月能卖2.4～3万间夜房，后者由于腾讯没有投入推广资源，估计会落得撤掉的下场。所以，社交旅游这个概念，在艺龙听起来，估计就和废物差不多。

我们再看陈老太太，他其实明白社区这个东西需要经营，但是面对从20美元跌到3美元的资本市场压力，老太太经常说的是我给你导100万人人网核心用户过去，这个产品能够自己起来么? “I don’t want money, I want success!（我不要钱，我要成功。）” 他着急出产品，着急出名(不要听一个人喊的现实主义口号，要看一个人追名逐利的行为)。

** 善待你的下属**

无论是创业还是内部创业，要和愿意跟随你的手下在讲清楚机遇的同时，讲清楚风险。不然失败后，你最大的内疚肯定是对这群跟着你赴汤蹈火的兄弟。

2010年我组建百度日本IS技术团队，有许多同学都是我“忽悠”过去的，虽然自己尽了最大的力，但是毕竟我也是泥菩萨。2010年10月，百度体面地关闭日文业务，这是我这辈子最煎熬的时刻，我想我永远记得花3个月组建的30人技术团队，再花3个月打造成为[明星][Link 4]团队，最后花3个月时间送走的每一个兄弟姐妹。不是因为别的，是因为内疚，因为自己没有和他们说明白风险(或者当时自己没有看到风险)。我现在还记得他们每一个人的名字，每一个人的眼神。

后来到人人网，觉得自己已经能够清楚地看到风险了，所以对于每一个朋友，我都说了相关的风险。还有几个朋友希望过来，但被我拒绝了。风车上线前一个月，刚过完年，老板突然说要关掉产品。那个时候，我也很郁闷，因为2月份是最难找工作的时候，加上2012年年初，整个IT行业不景气。后来，和老板争取了3个月的时间，上线产品，找融资，到5月份解散的时候，已经比较平静了，该找下家的都已经找到了。

有追随我的手下，降薪加入人人，进入了静安中心的作坊式锅炉房； 有追随我的手下，希望放弃百度Offer加入风车团队，只因为团队氛围和对产品的认可；有追随我的手下，身兼数职，加班加点，只因为团队需要；有追随我的手下，去忍受那复杂的报销制度，恶心的内部推诿。我觉得，人生最大的资产，就是这些朋友。风车在，我对他们每一个人都像朋友，风车不在了，我也会帮助他们每一个人。

最近和朋友聊，他说，晓峰你有睡不着的时候吗?我说有啊，流量涨我睡不着，流量跌我也睡不着。朋友说，不是这个意思， 麦帮网的刘建国睡不着，是因为那帮追随他的朋友，那些降薪跟着他的朋友。

**活下去是创业的关键**

现在创业，门槛越来越低了。自己有什么骨灰级的爱好，做个产品出来；做技术的，可以做些服务或者应用出来；做产品的，平时多看业界产品，多看Techcruch（著名科技博客），有自己的思路了，复制一个出来；做运营的，有什么线下资源，开个小店或者做个流量入口。门槛低是互联网的特点，但是，进入容易也标志着容易死掉。

自己创业，活下去是关键。你得选个靠谱的方向，或者你的钱够你试错许多次，可能让你交一些学费后找到方向。仔细地规划你的钱怎么花，每一个关键点大概在什么时候，你的钱是否可以支撑到那个时候；什么时候能够开始有收入，ROI什么时候正向；估计每个阶段的风险，估计投资后的问题；关注用户的留存率，关注团队的士气和忍耐度。

公司内部创业，活下去也是关键。比较麻烦的是，内部创业还会面临老板的问题。很多时候，选择的方向不是你定的，而是老板决策后安排的。那么内部创业，首先是要搞清楚老板到底要什么，搞好向上管理非常重要。如果风车再做二次，我觉得我能够在这个方面做得更好。老板或者董事会不支持你了，再好的规划也不管用。

举个例子吧。最近接触了家传统公司，他们董事会希望在互联网行业有所突破，最终选择了亲子方向，因为老板们都有小孩，觉得对这个方向比较了解，也比较有潜力，但做什么、怎么做，他们也不知道。

如果让我去做这个项目的CEO，首先，我会了解各个老板的情况，了解投资的大概规模，公司对这个项目时间上的期许(说白了，是很急躁还是安心发展它，大部分都是前者)，老板希望这个项目解决他什么问题。然后我再去了解业界的产品、产业链的情况、美国同行的情况。最后做些用户调研，如果碰到做这个行业的产品或者运营就更好了。选择几个切入点，做好这几个切入点的分析(每个节点的规模，人力和资本的投入、产出，竞争壁垒)；对于有同类产品的，要搞清楚对方发展的具体情况，自己为什么还有机会；对于国内没有的产品，要搞清楚别人为什么不做(多和别人交流，不要以为自己是独创，你想到的肯定有无数人想到或者试错了)；最好，还能画些简单而华丽的主要功能UI设计图出来。

以找投资人的心态和准备，去争取一个你觉得靠谱的方向(符合公司基因，符合市场规律，符合投入规模) ，让他们对这个事情信心十足，让他们做好更长期投入的打算，让他们明白各种风险都是在你的掌控之下，让他们知道每个节点的前景和时间点，争取到成文的支持。然后找到符合基因的产品负责人、运营负责人和技术负责人，开始搞起来。团队组建、文化组建、公司内部关系梳理这些就不讲了，大同小异。

做的过程中，也要做好项目的进展汇报，不断地给老板打气，让他保持对项目的信心。比如，汇报项目的阶段性进展，让老板觉得可控；汇报业界同类产品的发展，让他们看到业界认可这个方向；汇报和感谢内部的支持，让老板知道，让兄弟部门更加支持；随时汇报遇到的重要问题，让老板知道你有控制力；需要什么重要资源，描述清楚投入产出，让老板愿意割肉；老板喜欢细节的，材料准备完善一些。毕竟，大公司里做什么，也都是做职业经理，做好自己能够控制的事情，容忍包容自己不能控制的事情，分清楚哪些能够控制、哪些不能控制，是大道理。

不是为了别的，是为了创业能够活下去。

**弥补创业基因不足**

风车解散消息传出后，很多认识或者不认识的朋友都来安慰我，也有人会说为啥失败，注定失败什么的。我一直认同这样一些道理：创业成功是偶然，失败是必然；成功的企业有它的共性，失败的企业各有各的不同；从别人失败的创业中学不到太多有用的东西，只有自己刻骨铭心的失败后才明白这些都是成长的过程。

最近和朋友聊到做产品经理的基因问题。一个好的产品经理，需要拥有自己去做的产品的个人基因，这样成功的可能性会大得多。比如，不用论坛、微博和Facebook的人做社区的产品不合适；不用360客户端的人做客户端也不合适；不爱好旅游的人也别做旅游产品；没有小孩的别做亲子产品；没有退休父母的人，也别做老年人的产品；不爱摄影、不玩单反的人，别做相册产品；不爱AV、不收藏种子的人，别做海量存储产品；没有上班一台机器，下班一台机器的人，也别设计云存储产品。

这里描述一个道理——自挠其痒(scratch your own itch) ，做的产品才有感觉，会用竞争对手的产品，分析优劣势，才会用自己的产品，才会和用户打成一片获得反馈。运营和设计也是这个道理，所以我招运营的人一定会看看他的微博。

创业也有个基因的问题，这个是我失败后学会的。在我看来，创业者分为这样几种：搞纯IT的(学校或大公司出来的产品技术人员) ；传统领域的(媒体、金融、房地产之类的) ；搞运营的(大公司BD、 运营、市场，之前小公司创业的许多人也是)。

搞纯IT的，想法容易过于简单，对市场和用户太乐观，能做出叫好的产品，但是很难叫座。非常冲动，有个简单的想法就出来干，也有可能成大事，比如Facebook的扎克伯格。

搞传统的，想法很直接，有资源，做东西离钱很近。做的东西大部分被人鄙视，但是能够很滋润地发小财。非常现实，东西也很简单实用，比如大部分的淘宝店主。

搞运营的，想法比较复杂，对于市场和用户反馈比较正面。比较难做出产品来，折腾很久才让人知道它到底是啥。这些人许多都是某个行业的骨灰级玩家，有丰富的资源，很容易折腾出各种论坛、组织平台出来，线下搞得风生水起，但来钱很慢。

创始人是什么人，直接决定着他的创业基因，所以需要比较互补的联合创始人来弥补。搞IT的+搞运营的，可能能够做出一款稳扎稳打的产品， 比如豆瓣，也可能是个很不靠谱的产品；搞IT的+搞传统的，能够做一个比较刚需的产品，比如京东； 搞运营的+搞传统的，能够做出一款很好的产业附属产品，比如大谷； 如果三个方面都不错，那就非常好了，比如微博就是这样的产品(比较专业的产品和设计，很强的媒体和名人背景，超强的运营)。（环球鞋网电子商务频道）

[13466575725749.jpg]: /images/20220603/cab53e89cef54391935108b8160d00d2.png
[Link 1]: http://www.shoes.net.cn/trade/list-sale-1.html
[Link 2]: http://www.shoes.net.cn/manager/list-40.html
[Link 3]: http://brand.shoes.net.cn/
[Link 4]: http://www.shoes.net.cn/fashion/list-66.html