你与优秀的技术Leader间只差这一个“图谱”

电玩女神 2022-04-08 11:38 189阅读 0赞

**团队管理图谱**

可以将团队管理的整个体系分为两个维度，十个模块。每个模块在两个维度之间有自己的定位，模块之间相互独立且互斥。

这种划分不是绝对的，也可以有三维四维或者更多的模块。目前的图谱是综合了全面性、合理性和易用性之后的结果。

整体图谱如下：

![你与优秀的技术Leader间只差这一个“图谱”][Leader]

**两个维度**

从管事到管人，如下图：

![你与优秀的技术Leader间只差这一个“图谱”][Leader 1]

从定方向到拿结果，如下图：

![你与优秀的技术Leader间只差这一个“图谱”][Leader 2]

**十个模块**

下面对十个模块逐个进行描述，每个模块列举出部分关键点，起提示作用。每个团队都会有适合自己的模块内容，关键是要与团队的业务特点和技术架构相匹配。

**时间管理**

时间管理重个人，项目管理重协作。时间管理是团队中每个人每天具体做什么事的管理，这是团队效率的基础。团队中每个人都要提升时间管理能力，Leader 要起到教练的作用。

时间管理要点如下：

*  **脑外化**
 *  **番茄工作法**
 *  **时间日志**
 *  **GTD**
 *  **团队工具集**

**项目管理**

有些敏捷方法比如 XP 会包含大量技术管理方面的内容，但我倾向于将两者分开来看。

项目管理要根据业务发展的情况动态变化，光敏捷开发常用的队形就有看板、SCRUM、XP 三种，而技术管理倾向于依靠规范来实现，更加稳定。

项目管理要点如下：

*  **需求评审方法**
 *  **估时方法**
 *  **敏捷方法**
 *  **任务管理**

**技术管理**

技术管理要点如下：

*  **技术评审规范**
 *  **代码风格规范**
 *  **代码管理规范**
 *  **Code Review 规范**
 *  **技术债务管理**

**流程改进**

技术团队管理者的工作是要做到团队管理、业务需求、技术架构三者之间的相互协同。

由于多数互联网团队所做的业务都远谈不上成熟，所以支持它的技术团队在管理上也就不会有稳定的状态，持续改进是常态。

流程改进要点如下：

*  **Lean & Kaizen**
 *  **PDCA**
 *  **定量分析**
 *  **方案收集**

**制度建设**

按强制程度排列：制度 > 规范 > 方法。制度建设的完善程度体现着团队的严谨性与纪律性。

互联网公司的工作氛围相对自由，但不代表没有规矩。尤其是与产品质量和安全相关的关键环节，必须严加把控。制度要保持最小化且持续有效。

制度建设要点如下：

*  **上线管理**
 *  **故障响应**
 *  **值班制度**
 *  **加班管理**
 *  **考勤休假**

**目标管理**

目前主流的管理体系中通常会把目标管理和绩效管理分开来看，OKR 偏向目标管理，KPI 偏向绩效管理。

目标管理要点如下：

*  **战略制定**
 *  **维度分解**
 *  **目标收集**
 *  **OKR**
 *  **行动循环**

现在为大家介绍一下技术团队如何做中长期的目标管理。在 OKR、KPI、SMART 等常见理论基础之上，结合实践经验谈一些自己的看法。

三个要点：

*  团队共享：目标制定要讲究上下通透，内部信息透明。
 *  划分维度：业务、技术、团队管理各方面要整体考虑，平衡发展。
 *  循环执行：目标拆解成具体行动，形成习惯，持续反馈。

**团队共享**

这里的团队共享有两层含义，一方面要做到上下通透，另一方面要做到信息全明。

上下通透：目标制定的过程不只是简单的自上而下或者自下而上的过程，而是两者要交替进行，最终实现目标与整个团队的深度整合。

![你与优秀的技术Leader间只差这一个“图谱”][Leader 3]

信息全明：每一位团队成员都要了解自身目标与同事的目标、组织的目标之间的关系是什么。

在项目管理中我们通常强调团队内部对于工作内容的共享。同样地，团队目标也要充分交流，及时同步，这样才能更好地相互配合，形成合力。

![你与优秀的技术Leader间只差这一个“图谱”][Leader 4]

忌：目标制定只体现出领导层的意志，团队基层没有想法，只重执行；每个人只关注自己的 KPI，对组织整体目标和同事的目标不关心。

**划分维度**

组织与个人一样是有机体，维持有机体的健康要讲究多元化。团队目标管理与个人目标管理一样要划分多个维度平衡发展。

从某种程度上来说，团队目标要比个人目标更讲究平衡性，这也是团队作为集体的优势所在。

对于技术团队，目标维度划分举例如下：

*  **业务支撑**

重点项目

质量与流程

知识沉淀

*  **技术建设**

核心架构

支撑系统

优化改进

*  **团队建设**

工作方法

内外沟通

人才培养

招聘面试

忌：只重视业务支撑，忽略技术进步与团队建设；某个维度的目标主导了绩效考核标准。

**循环执行**

从中长期的视角来看，达到目标的过程一定是循环式的，而非线性式的。循环执行也分两方面，一方面是习惯化，另一方面是多重反馈。

习惯化：将中长期目标转化为日常习惯。比如 Code Review，简历推荐，技术分享等长期活动。

我们不单是要在绩效考核上看最终结果，还要设定好循环任务，形成节奏，保持惯性。

如果我们要求团队了解公司发展动态，那么就要在任务管理系统中设置每周任务，包括阅读新闻，组织分享等具体行动，将对公司发展的认知融入日常工作中，而不是停留在一个口号上。

多重反馈：

*  即时反馈：目标拆解的子任务在任务管理系统中被完成。
 *  短期反馈：日报，周报，组会。
 *  长期反馈：One On One，绩效考核。

忌：目标口号化，没有具体行动；长期目标只看最终结果，没有行动循环；只在绩效考核的时候给反馈。

所以目标的制定要上下结合、信息透明，目标的构成要讲究多维度平衡，目标执行的过程要讲究习惯化和多重反馈。希望我提到的团队共享、划分维度、循环执行这三个要点对你有所启发。

**绩效管理**

绩效管理要点如下：

*  **徽章管理**
 *  **绩效评定**
 *  **绩效反馈**

对于技术管理者，一个很纠结的问题就是如何给团队排绩效。评价队友的工作，决定他们的奖励甚至去留并非易事。下面我和大家介绍一下技术团队的绩效排名方法。

**承认困难**

我们首先要承认，脑力工作者的绩效考核本身是非常困难的，甚至绩效排名这件事情本身的存废与否在业内也是备受争议的。

绩效评估中并不存在一套完美的数据模型，能够精确衡量每个人的产出并且根据算法排序。

评估中必然含有大量的主观判断和标准不一致带来的异议。我们能做的事情，就是尽量优化评估的过程，让结果得到最大限度的认可。

绩效排名的指导原则：

*  团队内提前对齐标准，形成正确预期，不能有惊喜。
 *  信息收集要全面，要体现多元价值观，避免单一标准。
 *  定性与定量结合，任何数据都只是参考，警惕虚假的精确性。

**流程建设**

如果绩效排名有困难，那么通常是评价标准不明确，信息收集不全面所导致的。我们可以通过更加严谨的评估流程来加以改善。

绩效排名是一个过程，不能一蹴而就，答案会在过程中逐步成型：

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**标准同步**

绩效考核是团队全体的事情，相关的规则、流程、评价的标准要向团队内部宣讲并且达成一致。

其中的要点和注意事项要对成员进行培训，以专业和严谨的态度看待考核流程。

公平决策的前提是信息互通。考核标准的同步是后续所有步骤有效性的基础。

只有标准统一了，团队成员之间才能给出更有效的反馈，每个人才能建立正确预期，减少后续的争议。

顺畅的绩效考核功夫在平时，同步标准不应该只在季度末尾来做。

**信息收集**

信息收集要包括以下三个方面：自我评价、内部评价、外部评价。不同评价角度产出不同的文档，为后续决策提供多方位的依据。

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**自我评价**

团队成员首先要自己收集关于本季度工作情况的总结材料，内容要包括：

*  主要成果，从业务、技术、团队三方面阐述。
 *  支撑数据，业务收益、开发效率提升、缺陷数等。
 *  支撑案例，克服了哪些困难，体现个人能力的事例。
 *  OKR/KPI 完成情况。

团队成员通过自我评价对工作进行反思，并且对绩效结果建立初步的预期。自评材料也是内部评价的依据之一。

**内部评价**

集体 Review：集体 Review 的目的是让大家相互了解工作成果，促进内部信息互通。

形式是集中展示自我评价中收集的材料，当面宣讲，并且收集团队成员的意见反馈。

定性评价：很多情况下，团队成员的表现很难量化并且横向对比，这个时候定性的评价往往更有参考价值。

一个人对另一个人的贡献的判断可能会因为标准不一而产生摇摆，但是人与人之间相互对待的态度则更加明确且稳定。

询问每个成员，你的队友当前阶段的工作表现符合以下哪种情况：

*  我以与他一起工作为荣：5
 *  他的工作对我有激励作用：4
 *  表现中规中矩：3
 *  需要更加努力以达到优秀：2
 *  长期来看可能会掉队或者对团队不利：1

经过集体 Review 之后，团队成员之间相互给出定性的评价。这些评价汇总之后形成表单，作为梯队划分的重要依据。

**外部评价**

外部评价与内部评价关注的方向不同，是内部评价的辅助补充。外部评价容易犯的毛病是流于形式、片面且没有可比性。

例如，某 PM 对研发同学的反馈：“同学 A 工作认真负责，合作顺畅，开发质量高，期待后续合作中有更好的表现”。

这种反馈对于绩效排名来说就没有参考价值，合作顺畅，有多顺畅，跟其他人如何对比，体现不出来。

引入外部评价时要注意全面性和可比性，尽量提高其参考价值。

选好合作方代表：比如同学 A 选了三个 PM，同学 B 选了三个 QA，他们给出的反馈虽然有价值，但是既不全面，也没有横向可比性，对于绩效排名来说并没有用。

最好是从不同角度选合作方代表，比如 PM，QA，运营各出一人，他们同时了解同学 A 和同学 B 的工作，这样的反馈参考价值就要强很多。

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分维度量化：使用统一的维度划分和评分，提高可比性。

可以从以下维度给出反馈：

*  产出质量满意度：1-5
 *  合作顺畅度：1-5
 *  工作投入度：1-5

**梯队划分**

信息收集阶段我们产出的文档：

*  自评材料：成果，数据，案例，OKR/KPI。
 *  内部互评表单：集体 Review 之后，团队成员的定性互评。
 *  外部评价表单：分维度量化结果。

以内部评价为主，外部评价为辅，综合前面流程中得到的信息，将团队成员划分成三个梯队：

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排名调整：梯队确定之后，在各个梯队内部排名。由于不同梯队的定位各有侧重，梯队内部排名的价值取向也要各有不同。

绩效排名是一个团队价值观的最终体现，每个团队都有适合自己的价值取向，这方面有很强的主观性。我们要把内心中的评价标准摆到台面上，在各个维度对比审视，避免取向漂移。

*  前部：影响力：对内要能激励团队，对外要有好评与认可；整体贡献：贡献不能停留在单个项目上，要对团队其他人有帮助，对业务整体发展有帮助。
 *  中部：超出期望程度，价值观匹配度。

后部：投入度，成长意愿。

梯队内排名后：

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排名完成后，根据团队需要，可以进一步细分：

前部中挑影响力最大的，作为头部，形成明星效应。

后部中排名靠后的，挑出稳定性差的，管理风险小的，作为尾部，适当淘汰。

最终结果：

![你与优秀的技术Leader间只差这一个“图谱”][Leader 10]

绩效排名是一个过程，每个步骤有不同的侧重和产出，在过程中逐渐接近答案。要通过流程建设来保证标准的一致性和信息的全面性。

我们可以使用定性与定量数据收集、梯队划分、排名调整等方法，让绩效排名结果得到最大限度的认可，并对团队整体起到推动作用。

**人才招募**

互联网行业的人才市场是高度自由且开放的市场，各家能提供的薪资待遇在这个有效市场中处于动态平衡状态，很难形成局部优势。最终，团队的形象和声誉才是吸引优秀人才的根本所在。

人以类聚，我们在希望招募到高素质的候选人的同时，也要考虑到团队自身如何在候选人面前体现出高素质。

人才招募要点如下：

*  公共形象建设
 *  渠道维护
 *  人才标准
 *  面试官培养
 *  面试流程

**人才培养**

人才培养更关注个体，团队建设更关注集体。团队一方面要做事，另一方面要育人，人才是团队的核心资产。

人才培养要点如下：

*  新人导入
 *  培训体系
 *  技能体系
 *  导师制度
 *  骨干培养
 *  晋升通道

**团队建设**

团队建设功夫在平时，关键是建立好内外沟通机制。沟通充分的话，文化和价值观自然能够协同一致，否则都是喊口号和空谈。

团队建设要点如下：

*  **对内沟通**
 *  **对外沟通**
 *  **文化与价值观建设**
 *  **知识沉淀**

总结

团队管理也是一门技术，一样可以建立起一套完整且自洽的体系。本文给出的体系是一种参考。

每个团队都可以根据实践经验整理出自己的管理体系，并且随着经验积累不断改进，在这个过程中提高全局意识，更好地指导团队管理工作。

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