你与优秀的技术Leader间只差这一个“图谱” 电玩女神 2022-04-08 11:38 127阅读 0赞 **团队管理图谱** 可以将团队管理的整个体系分为两个维度，十个模块。每个模块在两个维度之间有自己的定位，模块之间相互独立且互斥。 这种划分不是绝对的，也可以有三维四维或者更多的模块。目前的图谱是综合了全面性、合理性和易用性之后的结果。 整体图谱如下： ![你与优秀的技术Leader间只差这一个“图谱”][Leader] **两个维度** 从管事到管人，如下图： ![你与优秀的技术Leader间只差这一个“图谱”][Leader 1] 从定方向到拿结果，如下图： ![你与优秀的技术Leader间只差这一个“图谱”][Leader 2] **十个模块** 下面对十个模块逐个进行描述，每个模块列举出部分关键点，起提示作用。每个团队都会有适合自己的模块内容，关键是要与团队的业务特点和技术架构相匹配。 **时间管理** 时间管理重个人，项目管理重协作。时间管理是团队中每个人每天具体做什么事的管理，这是团队效率的基础。团队中每个人都要提升时间管理能力，Leader 要起到教练的作用。 时间管理要点如下： * **脑外化** * **番茄工作法** * **时间日志** * **GTD** * **团队工具集** **项目管理** 有些敏捷方法比如 XP 会包含大量技术管理方面的内容，但我倾向于将两者分开来看。 项目管理要根据业务发展的情况动态变化，光敏捷开发常用的队形就有看板、SCRUM、XP 三种，而技术管理倾向于依靠规范来实现，更加稳定。 项目管理要点如下： * **需求评审方法** * **估时方法** * **敏捷方法** * **任务管理** **技术管理** 技术管理要点如下： * **技术评审规范** * **代码风格规范** * **代码管理规范** * **Code Review 规范** * **技术债务管理** **流程改进** 技术团队管理者的工作是要做到团队管理、业务需求、技术架构三者之间的相互协同。 由于多数互联网团队所做的业务都远谈不上成熟，所以支持它的技术团队在管理上也就不会有稳定的状态，持续改进是常态。 流程改进要点如下： * **Lean & Kaizen** * **PDCA** * **定量分析** * **方案收集** **制度建设** 按强制程度排列：制度 > 规范 > 方法。制度建设的完善程度体现着团队的严谨性与纪律性。 互联网公司的工作氛围相对自由，但不代表没有规矩。尤其是与产品质量和安全相关的关键环节，必须严加把控。制度要保持最小化且持续有效。 制度建设要点如下： * **上线管理** * **故障响应** * **值班制度** * **加班管理** * **考勤休假** **目标管理** 目前主流的管理体系中通常会把目标管理和绩效管理分开来看，OKR 偏向目标管理，KPI 偏向绩效管理。 目标管理要点如下： * **战略制定** * **维度分解** * **目标收集** * **OKR** * **行动循环** 现在为大家介绍一下技术团队如何做中长期的目标管理。在 OKR、KPI、SMART 等常见理论基础之上，结合实践经验谈一些自己的看法。 三个要点： * 团队共享：目标制定要讲究上下通透，内部信息透明。 * 划分维度：业务、技术、团队管理各方面要整体考虑，平衡发展。 * 循环执行：目标拆解成具体行动，形成习惯，持续反馈。 **团队共享** 这里的团队共享有两层含义，一方面要做到上下通透，另一方面要做到信息全明。 上下通透：目标制定的过程不只是简单的自上而下或者自下而上的过程，而是两者要交替进行，最终实现目标与整个团队的深度整合。 ![你与优秀的技术Leader间只差这一个“图谱”][Leader 3] 信息全明：每一位团队成员都要了解自身目标与同事的目标、组织的目标之间的关系是什么。 在项目管理中我们通常强调团队内部对于工作内容的共享。同样地，团队目标也要充分交流，及时同步，这样才能更好地相互配合，形成合力。 ![你与优秀的技术Leader间只差这一个“图谱”][Leader 4] 忌：目标制定只体现出领导层的意志，团队基层没有想法，只重执行；每个人只关注自己的 KPI，对组织整体目标和同事的目标不关心。 **划分维度** 组织与个人一样是有机体，维持有机体的健康要讲究多元化。团队目标管理与个人目标管理一样要划分多个维度平衡发展。 从某种程度上来说，团队目标要比个人目标更讲究平衡性，这也是团队作为集体的优势所在。 对于技术团队，目标维度划分举例如下： * **业务支撑** 重点项目 质量与流程 知识沉淀 * **技术建设** 核心架构 支撑系统 优化改进 * **团队建设** 工作方法 内外沟通 人才培养 招聘面试 忌：只重视业务支撑，忽略技术进步与团队建设；某个维度的目标主导了绩效考核标准。 **循环执行** 从中长期的视角来看，达到目标的过程一定是循环式的，而非线性式的。循环执行也分两方面，一方面是习惯化，另一方面是多重反馈。 习惯化：将中长期目标转化为日常习惯。比如 Code Review，简历推荐，技术分享等长期活动。 我们不单是要在绩效考核上看最终结果，还要设定好循环任务，形成节奏，保持惯性。 如果我们要求团队了解公司发展动态，那么就要在任务管理系统中设置每周任务，包括阅读新闻，组织分享等具体行动，将对公司发展的认知融入日常工作中，而不是停留在一个口号上。 多重反馈： * 即时反馈：目标拆解的子任务在任务管理系统中被完成。 * 短期反馈：日报，周报，组会。 * 长期反馈：One On One，绩效考核。 忌：目标口号化，没有具体行动；长期目标只看最终结果，没有行动循环；只在绩效考核的时候给反馈。 所以目标的制定要上下结合、信息透明，目标的构成要讲究多维度平衡，目标执行的过程要讲究习惯化和多重反馈。希望我提到的团队共享、划分维度、循环执行这三个要点对你有所启发。 **绩效管理** 绩效管理要点如下： * **徽章管理** * **绩效评定** * **绩效反馈** 对于技术管理者，一个很纠结的问题就是如何给团队排绩效。评价队友的工作，决定他们的奖励甚至去留并非易事。下面我和大家介绍一下技术团队的绩效排名方法。 **承认困难** 我们首先要承认，脑力工作者的绩效考核本身是非常困难的，甚至绩效排名这件事情本身的存废与否在业内也是备受争议的。 绩效评估中并不存在一套完美的数据模型，能够精确衡量每个人的产出并且根据算法排序。 评估中必然含有大量的主观判断和标准不一致带来的异议。我们能做的事情，就是尽量优化评估的过程，让结果得到最大限度的认可。 绩效排名的指导原则： * 团队内提前对齐标准，形成正确预期，不能有惊喜。 * 信息收集要全面，要体现多元价值观，避免单一标准。 * 定性与定量结合，任何数据都只是参考，警惕虚假的精确性。 **流程建设** 如果绩效排名有困难，那么通常是评价标准不明确，信息收集不全面所导致的。我们可以通过更加严谨的评估流程来加以改善。 绩效排名是一个过程，不能一蹴而就，答案会在过程中逐步成型： ![你与优秀的技术Leader间只差这一个“图谱”][Leader 5] **标准同步** 绩效考核是团队全体的事情，相关的规则、流程、评价的标准要向团队内部宣讲并且达成一致。 其中的要点和注意事项要对成员进行培训，以专业和严谨的态度看待考核流程。 公平决策的前提是信息互通。考核标准的同步是后续所有步骤有效性的基础。 只有标准统一了，团队成员之间才能给出更有效的反馈，每个人才能建立正确预期，减少后续的争议。 顺畅的绩效考核功夫在平时，同步标准不应该只在季度末尾来做。 **信息收集** 信息收集要包括以下三个方面：自我评价、内部评价、外部评价。不同评价角度产出不同的文档，为后续决策提供多方位的依据。 ![你与优秀的技术Leader间只差这一个“图谱”][Leader 6] **自我评价** 团队成员首先要自己收集关于本季度工作情况的总结材料，内容要包括： * 主要成果，从业务、技术、团队三方面阐述。 * 支撑数据，业务收益、开发效率提升、缺陷数等。 * 支撑案例，克服了哪些困难，体现个人能力的事例。 * OKR/KPI 完成情况。 团队成员通过自我评价对工作进行反思，并且对绩效结果建立初步的预期。自评材料也是内部评价的依据之一。 **内部评价** 集体 Review：集体 Review 的目的是让大家相互了解工作成果，促进内部信息互通。 形式是集中展示自我评价中收集的材料，当面宣讲，并且收集团队成员的意见反馈。 定性评价：很多情况下，团队成员的表现很难量化并且横向对比，这个时候定性的评价往往更有参考价值。 一个人对另一个人的贡献的判断可能会因为标准不一而产生摇摆，但是人与人之间相互对待的态度则更加明确且稳定。 询问每个成员，你的队友当前阶段的工作表现符合以下哪种情况： * 我以与他一起工作为荣：5 * 他的工作对我有激励作用：4 * 表现中规中矩：3 * 需要更加努力以达到优秀：2 * 长期来看可能会掉队或者对团队不利：1 经过集体 Review 之后，团队成员之间相互给出定性的评价。这些评价汇总之后形成表单，作为梯队划分的重要依据。 **外部评价** 外部评价与内部评价关注的方向不同，是内部评价的辅助补充。外部评价容易犯的毛病是流于形式、片面且没有可比性。 例如，某 PM 对研发同学的反馈：“同学 A 工作认真负责，合作顺畅，开发质量高，期待后续合作中有更好的表现”。 这种反馈对于绩效排名来说就没有参考价值，合作顺畅，有多顺畅，跟其他人如何对比，体现不出来。 引入外部评价时要注意全面性和可比性，尽量提高其参考价值。 选好合作方代表：比如同学 A 选了三个 PM，同学 B 选了三个 QA，他们给出的反馈虽然有价值，但是既不全面，也没有横向可比性，对于绩效排名来说并没有用。 最好是从不同角度选合作方代表，比如 PM，QA，运营各出一人，他们同时了解同学 A 和同学 B 的工作，这样的反馈参考价值就要强很多。 ![你与优秀的技术Leader间只差这一个“图谱”][Leader 7] 分维度量化：使用统一的维度划分和评分，提高可比性。 可以从以下维度给出反馈： * 产出质量满意度：1-5 * 合作顺畅度：1-5 * 工作投入度：1-5 **梯队划分** 信息收集阶段我们产出的文档： * 自评材料：成果，数据，案例，OKR/KPI。 * 内部互评表单：集体 Review 之后，团队成员的定性互评。 * 外部评价表单：分维度量化结果。 以内部评价为主，外部评价为辅，综合前面流程中得到的信息，将团队成员划分成三个梯队： ![你与优秀的技术Leader间只差这一个“图谱”][Leader 8] 排名调整：梯队确定之后，在各个梯队内部排名。由于不同梯队的定位各有侧重，梯队内部排名的价值取向也要各有不同。 绩效排名是一个团队价值观的最终体现，每个团队都有适合自己的价值取向，这方面有很强的主观性。我们要把内心中的评价标准摆到台面上，在各个维度对比审视，避免取向漂移。 * 前部：影响力：对内要能激励团队，对外要有好评与认可；整体贡献：贡献不能停留在单个项目上，要对团队其他人有帮助，对业务整体发展有帮助。 * 中部：超出期望程度，价值观匹配度。 后部：投入度，成长意愿。 梯队内排名后： ![你与优秀的技术Leader间只差这一个“图谱”][Leader 9] 排名完成后，根据团队需要，可以进一步细分： 前部中挑影响力最大的，作为头部，形成明星效应。 后部中排名靠后的，挑出稳定性差的，管理风险小的，作为尾部，适当淘汰。 最终结果： ![你与优秀的技术Leader间只差这一个“图谱”][Leader 10] 绩效排名是一个过程，每个步骤有不同的侧重和产出，在过程中逐渐接近答案。要通过流程建设来保证标准的一致性和信息的全面性。 我们可以使用定性与定量数据收集、梯队划分、排名调整等方法，让绩效排名结果得到最大限度的认可，并对团队整体起到推动作用。 **人才招募** 互联网行业的人才市场是高度自由且开放的市场，各家能提供的薪资待遇在这个有效市场中处于动态平衡状态，很难形成局部优势。最终，团队的形象和声誉才是吸引优秀人才的根本所在。 人以类聚，我们在希望招募到高素质的候选人的同时，也要考虑到团队自身如何在候选人面前体现出高素质。 人才招募要点如下： * 公共形象建设 * 渠道维护 * 人才标准 * 面试官培养 * 面试流程 **人才培养** 人才培养更关注个体，团队建设更关注集体。团队一方面要做事，另一方面要育人，人才是团队的核心资产。 人才培养要点如下： * 新人导入 * 培训体系 * 技能体系 * 导师制度 * 骨干培养 * 晋升通道 **团队建设** 团队建设功夫在平时，关键是建立好内外沟通机制。沟通充分的话，文化和价值观自然能够协同一致，否则都是喊口号和空谈。 团队建设要点如下： * **对内沟通** * **对外沟通** * **文化与价值观建设** * **知识沉淀** 总结 团队管理也是一门技术，一样可以建立起一套完整且自洽的体系。本文给出的体系是一种参考。 每个团队都可以根据实践经验整理出自己的管理体系，并且随着经验积累不断改进，在这个过程中提高全局意识，更好地指导团队管理工作。 [Leader]: http://p99.pstatp.com/large/pgc-image/86291db22d844bbc8e370e0306c86021 [Leader 1]: http://p99.pstatp.com/large/pgc-image/4bbc12ea9ec644edb44d8a91defcccc2 [Leader 2]: http://p9.pstatp.com/large/pgc-image/481c0ef323324a868c81d51435e14c19 [Leader 3]: http://p3.pstatp.com/large/pgc-image/1b2a37038c4f4dcebee5aba5dae0cb79 [Leader 4]: 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