敏捷虽好勿盲从

ゝ一纸荒年。 2021-12-15 06:03 201阅读 0赞

[原文作者：MARK LEVISON][MARK LEVISON]

非常多公司正在往陷阱里掉，经常表现为，“我们的合作伙伴（或竞争对手）採用了敏捷，因此我们也须要採用敏捷。”假设没有正当的理由就向敏捷转型，组织将会受到伤害。

就这么简单，多说无益！

在20世纪80~90年代，制造商们经常造訪丰田的工厂。虽然是竞争对手，丰田仍然非常乐意接待他们，由于丰田明确。即使他们的竞争对手抄走了公司的实践方法。那些方法也会走样。对于当初催生那些实践的企业文化，竞争对手却没有抄袭。而那才是真正的价值所在。就这样，在北美的非常多制造工厂里，“精益”成为了货物崇拜的对象。然而，它并没有让那些制造商得偿所愿。

**译者注：**货物崇拜 （英文：Cargo Cults）是一种宗教形式，尤其出现于一些与世隔绝的落后土著之中。当货物崇拜者看见外来的先进科技物品。便会将之当作神祇般崇拜。

现在有了敏捷。我们看到故事正在重演。仅仅由于竞争对手已经採用了敏捷，你就转向敏捷、照搬敏捷的实践，这个理由是不充分的！除非你发展了一种自创实践的文化，否则仅仅会导致对敏捷的货物崇拜，而成不了真正的敏捷组织。

**竞争对手没有抄袭当初催生那些实践方法的文化，**

**那才是真正的价值所在。**

那么，敏捷转型须要哪些正当理由呢？当中一个基本的，就是有能力高速适应持续变化的环境。

其它理由包含：弹性、可预測性、减少风险、士气与留存、早期的投资回报（ROI）、客户惬意、简单等。

回想一下：Blockbuster是如何应对在线视频的，或者出租车行业是如何应对Uber和Lyft的？集中控制型组织挣扎着，想要高速适应以求生存；相比之下。他们的竞争对手却在拥抱变化。当面临的问题非常清楚，而且解决方法可反复使用时，传统（等级分明的）组织能够非常好地运转。然而。不幸的是，当环境改变得他们难以适应时。在原有条件下兴盛发达的组织便会摇摇欲坠。

**译者注**：Blockbuster曾是美国最大的影片出租连锁企业，开有非常多实体店，由于无力与在线视频租赁公司（如Netflix）竞争而倒闭。

传统组织的结构是在一个创新和变化节奏非常缓慢的世界里应运而生的。变化可能须要几年才会显现出来，应对之策能够精雕细琢，这样的情况下组织仍然能够运转良好。

那个世界已经不复存在了！对于变化的回应假设不够迅速而富有弹性，整个行业的消亡也只是几年时间。

这就不得不说一说Cynefin框架了。

**译者注**：Cynefin框架最早是在1999年由威尔士学者Dave Snowden在知识管理与组织战略中提出的。这个框架用于描写叙述问题、环境与系统。说明什么环境适合使用什么解决方式。Cynefin框架定义了5个域，各自是简单（Simple）、繁杂（Complicated）、复杂（Complex）、混乱（Chaotic）和失序（Disorder）。

**Cynefin框架**

Cynefin是一种方法，用以理解我们身处的问题域，而且指明使用什么工具去做出恰当的回应。

乍一看，Cynefin有些令人生畏，但请恕我直言，你会发现它未必是那样。它只是是“因果关系”而已，说的是这样的关系在你的组织环境里表现得如何简单或者如何复杂。

Cynefin框架为了描写叙述不同类型的因果关系。把它们分成了5个不同的区域——从简单到复杂，再到不存在。

这5个域中的第一个是“明显”（Obvious）。

“明显”（曾经称之为“简单”），这个域里的关系恰如其名。前因后果都非常清楚。假设前因是X，那么后果就是Y。

在一个流程中的不论什么阶段，兴许的步骤都是非常清楚的。典型的样例如银行业（利息计算）、保险业（保费计算），等等。在这个域里的组织受益于一定程度的结构，以确保人们遵循规则。标准的实践方法在这里非常适用。

还有更简单的样例吗？让我们来说一说物体膨胀。你一定有这样的常识。

在一个“明显”系统里，我们有一块海绵。

假设你倒一点水进去，它就会膨胀起来。

这是最简单的因果关系。海绵+ 水 = 更大的海绵。

那就是“明显”。

接下来的那个域就不那么显而易见了。

“繁杂”（Complicated）域里的因果关系比較难被看出来。它须要分析，通常须要专业知识才干发现并理解当中的关系。

然而。一旦被理清了，“最佳实践”便会应运而生。

继续拿成长来做类比，这就好似我们在盆子里种一棵植物。它比海绵膨胀要复杂得多！

只是。这里仍然有符合逻辑的因果关系。种子+ 土壤 + 水 + 阳光+ 肥料 = 植物。

在这个世界里，这些就是经验法则（可能是常识也可能不是）和最佳实践。

**值得注意的是，繁杂域里有一个风险就是我们仅仅听专家的。**

**事实上，我们同一时候考虑环境因素以及增加自己的观察也是至关重要的！**

接下来的域更加“复杂”（Complex）。

在这样的情境里，因果关系仅仅是后见之明——你仅仅能当事后诸葛亮。考虑到这个域的不可预測性。我们最好去探索，感知。然后回应，而不要试图去控制或计划。与其去寻找复杂的解决方式，不如去寻求简单的规则。或者用试探法。以求有助于在这个环境下的良好运转。

“复杂”域的一个样例就是努力帮助我们的孩子成长。我们要求他们做一些事（试探），结果他们以出乎意料的方式回应（感知）。

我们仅仅有在回想的时候才会明确他们为什么会那样回应。

下一次，我们做了些调整（我们的回应）——基于我们对他们新的理解。我们改变了措辞或语气。

“复杂”域的问题须要非常多不同的视角去帮助解决。虽然充满了挑战，但比起“混乱”（Chaotic），驾驭它们仍然要easy得多！

在“混乱”域里，没有因果关系。典型的样例如突发事件（或灾难）。在这些情况下，我们的目标唯有尽力把它们拉回“复杂”世界。在商业世界里，混乱是不常见的。因此我们就不展开讨论了。

第5个也是最后一个域是“失序”（Disorder），指的是当何种因果关系尚不可知的时候。在这样的状态下。人们最倾向于基于自己的舒适区做决定。

**当今这个时代。商业通常在“复杂”域里运转，**

**这意味着，传统的老方法不再切实有效。**

假设一个组织想要在现在这个崭新的、高速进化的世界里茁壮成长，我们就不能容忍“简单”组织的基因存在。

于是，我们须要创立能够在“复杂”世界里适应（乃至繁荣）的组织，而且帮助“简单”和“繁杂”结构的商业体朝着那个目标进化。为此，我们能够创立敏捷组织——它深谙Cynefin框架，知道依据环境的不同复杂度恰当地採取不同的回应，正例如以下图所看到的：

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敏捷组织能够做到：

*  感知所在的环境
 *  随需而变
 *  拥有与生俱来的弹性
 *  专注于质量
 *  让客户惬意
 *  更早地获取投资回报
 *  以交付为目标。而不是减少风险
 *  构建更简单的系统和产品
 *  创造奇迹
 *  确保大家为了一个共同的目标而奋斗

转型成为一个敏捷组织，是由于它能够帮助你的组织在“复杂”世界里兴盛发达，而不是由于你的竞争对手正在那么做。在选择这条路之前，你必须知道这会引入大量的改变。但你也须要理解，从长远来看。这些改变有助于创造更大的价值！

转载于:https://www.cnblogs.com/clnchanpin/p/7069253.html

[MARK LEVISON]: https://agilepainrelief.com/notesfromatooluser/2016/02/because-our-competitors-are-is-no-reason-to-become-an-agile-organization.html
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