高项案例分析重点知识可行性研究整体范围

约定不等于承诺〃 2024-04-03 12:36 70阅读 0赞

## 案例分析重点知识 ##

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### 一、可行性研究 ###

需要掌握的知识点：

1、可研过程中可能出现的问题：

（1）没有正式、书面的新产品研发项目建议书就开展可行性研究工作；

（2）新产品研发的可行性研究工作不充分，尤其缺少技术可行性分析和论证；

（3）研发过程中对人才缺乏、竞争对手等带来的风险缺乏充分的分析，没有合理有效的应对方案；

（4）没有新产品的初步设计方案就进行开始研发工作；

（5）在项目启动前缺少对项目成本的估算或成本估算的工作未到位

（6）可行性研究报告缺少必要的内部论证和外部评估环节；

（7）前期立项工作人员参与不充分，缺少关键技术人员和财务人员

2、可行性研究的内容：

（1）技术可行性分析

（2）经济可行性分析

（3）运行环境可行性分析

（4）其他方面的可行性分析（法律可行性、社会可行性）

3、可行性研究报告内容：

（1）引言

（2）可行性研究的前提

（3）对现有系统的分析

（4）所建议的系统

（5）可选择的其他系统方案

（6）投资及效益分析

（7）社会因素方面的可行性

（8）结论

### 二、整体管理 ###

整体管理常见考点：

一、项目章程的内容

二、项目管理计划的内容（常考）

三、项目整体管理方面存在的问题；制定计划及执行过程中常见的问题；

1、**项目章程内容**：

（1）项目目的或批准项目的原因。

（2）可测量的项目目标和相关的成功标准。

（3）项目的总体要求。

（4）概括性的项目描述。

（5）项目的主要风险。

（6）总体里程碑进度计划。

（7）总体预算。

（8）项目审批要求。

（9）委派的项目经理及其职责和职权。

（10）发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权。

目的-目标-要求要概括

风险-进度-预算要审批

项目经理和发起人的职权

2、**项目章程****的作用**：

（1）确定项目经理，规定项目经理的权力。

（2）正式确认项目的存在，给项目一个合法的地位。

（3）规定项目的总体目标，包括范围、时间、成本和质量等。

（4）通过叙述启动项目的理由，把项目与执行组织的日常经营运作及战略计划等联系起来。

3、项目收尾包括合同收尾和管理收尾。

合同收尾就是按照合同约定，项目组和业主一项项的合规，检查是否完成了合同所有的要求，是否可以把项目结束掉，也就是我们通常所讲的项目验收；管理收尾是对于内部来说的，把做好的项目文档等归档，对外宣称项目已结束，转入维护期，把相关的产品说明书转到维护组，同时进行经验教训总结。

4、项目整体管理计划的内容，项目整体管理中存在的问题及补救措施?如何做好整体管理应该从下面着手，大家考试的时候可以根据案例中主人公的做法和题目要求选择几点进行回答：

（1）建立企业级的项目管理体系和工作规范，管理上不乱

（2）明确可交付物

（3）培训学习项目管理知识，提高管理能力

（4）做好经验的总结，做好各项计划

（5）做好整体管理，项目过程

（6）加强变更管理与控制，建立变更流程与体系

（7）要有项目启动一可行性分析

（8）要制定项目章程

5、制定计划过程中常见问题总结：

（1）计划应有项目组参与制定，不应由一人制定

（2）计划内容不周全或不充分或缺少计划

（3）没有评审和审批就执行

（4）项目已经变更，计划未更新

（5）没有处理好内部依赖关系和制约因素，对计划产生影响

（6）执行方法不合理

6、项目管理计划可以是概要的或详细的，并且还可以包含一个或多个分计划。这些分计划包括：

①范围管理计划

②需求管理计划

③进度管理计划

④成本管理计划

⑤质量管理计划

⑥过程改进计划

⑦人力资源管理计划

⑧沟通管理计划

⑨风险管理计划

⑩采购管理计划

⑾干系人管理计划

9大知识领域各有一个，再加需求和过程改进计划

其他组成部分可以包括这些内容：

里程碑清单、资源日历、进度基准、成本基准、质量基准、风险登记册等。

三大基准+一单一日一册

7、项目管理计划内容包括：

（1）项目管理团队选择的各个项目管理过程

（2）每一选定过程的实施水平

（3）对实施这些过程时使用的工具与技术所做的说明

（4）在管理具体项目中使用选定过程的方式和方法

（5）为了实现项目目标所执行工作的方式、方法

（6）监控变更的方式、方法

（7）实施配置管理的方式、方法

（8）使用实施效果测量基准并使之保持完整的方式、方法

（9）项目干系人之间的沟通需要与技术

（10）选定的项目生命期和多阶段项目的项目阶段

（11）高层管理人员为了加快解决未解决的问题和处理未做出的决策，对内容、范围和时间安排的关键审查。

即：

（1）所使用的项目管理过程。

（2）每个特定项目管理过程的实施程度。

（3）完成这些项目的工具和技术的描述。

（4）选择的项目的生命周期和相关的项目阶段。

（5）如何用选定的过程来管理具体的项目。包括过程之间的依赖与交互关系和基本的输入输出等。

（6）如何执行工作来完成项目目标。

（7）如何监督和控制变更。

（8）如何实施配置管理。

（9）如何维护项目绩效基线的完整性。

（10）与项目干系人进行沟通的要求和技术。

（11）为项目选择的生命周期模型。对于多阶段项目，要包括所定义阶段是如何划分的。

（12）为了解决某些遗留问题和未定的决策，对于其内容、严重程度和紧迫程度进行的关键管理评审。

7、项目管理计划编制工作流程

（1）明确项目目标和阶段目标

（2）成立初步的项目团队

（3）工作准备与信息收集

（4）依据标准、模版等编写初步的概要的项目计划

（5）编写范围管理、质量管理、进度、预算等分计划

（6）将上述分计划纳入项目计划，然后对项目计划进行综合平衡、优化

（7）项目经理负责组织编写项目计划

（8）评审与批准项目计划

（9）项目获批，形成了项目的基准计划

8、指导和管理项目执行过程中包含的活动（或内容）：

（1）开展活动实现项目目标。

（2）付出努力与资金，实现项目目标。

（3）配备、培训并管理分派到本项目上的项目团队成员。

（4）根据具体情况取得报价、标书、要约或建议书。

（5）在潜在的卖方中间进行比较，选定卖方。

（6）取得、管理并使用资源，包括材料、工具、设备与设施。

（7）实施己列入计划的方法和标准。

（8）创造、控制、核实并确认项目可交付成果。

（9）管理风险并实施风险应对活动。

（10）管理卖方。

（11）将批准的变更纳入项目的范围、计划和环境。

（12）建立并管理项目团队内外的项目沟通渠道。

（13）收集项目数据并报告费用、进度、技术与质量绩效，以及有助于预测的状态信息。

（14）收集与记载吸取的教训，并实施批准的过程改进活动。

9、项目整体管理可能存在的问题（此处是列举，不仅限于这些，需看题干从各领域去补充）：

（1）计划应大家一起参与制定；

（2）计划内容不周全或不充分；

（3）没有评审和审批；

（4）项目已经变更，计划未更新；

（5）没有处理好内部依赖关系和制约因素，对计划产生影响；

（6）执行不到位；

（7）没有制定项目的整体管理计划；

（8）没有制定有效的范围和需求管理子计划；

（9）没有制定合理的整体变更流程及需求变更控制流程；

（10）对客户的需求获取不充分；

（11）需求分析工作不充分，缺乏需求定义环节，没有定义出需求规格说明书；

（12）缺乏需求验证环节，没有请客户代表-起进行需求评审；

（13）没有求得干系人对需求的一-致理解；

（14）没有求得干系人对需求的承诺；

（15）没有有效地管理需求变更控制；

（16）范围没有管好，导致不断的范围蔓延；

（17）未能做好进度管理，范围变更时没有充分评估对进度等其他方面的影响，导致进度延误；

（18）没有做好项目监控工作，没有做好收尾工作……

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### 三、范围管理 ###

范围管理常见考点：

需求管理、范围管理及变更管理控制等存在问题及应对。

范围和变更常在一起考

需要掌握的知识点：

1、项目范围说明书包括如下内容

（1）产品范围描述

（2）验收标准

（3）可交付成果

（4）项目的除外责任

（5）制约因素。

（6）假设条件。

2、项目范围说明书的主要作用如下：

（1）确定范围

（2）沟通基础

（3）规划和控制依据

（4）变更基础

（5）规划基础

3、范围管理可能问题：

（1）没有制定范围管理计划或安排不合理

（2）没做好需求分析、调研等工作

（3）项目范围说明书内容不全面或者项目范围定义不充分

（4）缺少范围确认等环节或项目需求、设计等没有得到用户的正式评审

（5）没有及时评估客户提出的变更要求对项目带来的影响并与客户及时沟通

（6）变更没有规范变更流程

（7）项目变更实施前没有及时变更合同

（8）变更结果没有得到客户的确认

（9）范围控制存在问题

（10）没有有效的范围管理，造成二次变更

4、范围管理应对措施：

（1）对项目范围进行清晰定义，并根据定义对工作进行分解，制定 WBS

（2）对项目进行合理估算，对工作量有量化的把握

（3）对项目范围进行有效控制

（4）重新定义项目范围必须得到高层和客户的确认

（5）进行沟通管理，协调多个项目干系人之间的矛盾

5、提到范围管理这里面常见的案例模式，需求管理对范围管理的影响。往往是在叙述一段案例情景中，描述了前期的需求不明确即开工，而导致项目失败，或者其他因需求得不到满足，而项目失败。答题要点；

（1）在开发合同中没有明确系统的需求，没有进行范围确认。

（2）对需求变更没有规范管理，变更没有依据。

6、提到范围就不得不说 WBS，WBS 的案例也会可能出现，出现方式往往是考察你对 WBS 的理解，另外让你画一下树形结构的 WBS（这个不用怕，往往题目已经给你画好了一部分，按照格式往上写就行了，属于送分题）补充：WBS 的主要作用：

（1）防止应该做的工作被遗漏掉，也防止镀金

（2）方便与项目团队的沟通，项目成员很容易找到自己负责部分在整个项目中的位置

（3）防止不必要的变更

（4）提供一个基本的资源（人员和成本）估算依据

（5）帮助获取团队认同和创建团队

7、创建 WBS 的原则

（1）在各层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分

（2）一个工作单元只能从属于某个上层单元，避免交叉从属

（3）相同层次的工作单元应用相同性质

（4）工作单元应能分开不同责任者和不同工作内容

（5）便于满足项目管理计划、控制的管理需要。

（6）最低层工作应该具有可比性、是可管理的，可定量检查的。

（7）应包括项目管理工作（因为是项目具体工作的一部份），包括分包出去的工作。（这点往往被忽视）

（8）遵守 8/80 原则。

8、项目范围变化将导致哪些类型的项目变更?（10 大管理）

（1）成本变更

（2）进度变更

（3）合同变更

（4）整体变更

（5）质量变更

（6）人力资源等

9、范围变更控制的要点有哪些?

（1）确定范围变更是否已经发生

（2）对造成范围变更的因素施加影响，以确保这些变更得到一致的认可

（3）当范围变更发生时，对实际的变更进行管理

10、需求管理可能存在的问题：

（1）对客户（或用户）的需求获取不充分；

（2）没有按照规范的需求开发与需求管理的流程及内容开展需求工作；

（3）需求分析工作不充分；

（4）缺乏需求定义环节，没有定义出需求规格说明书，

（5）缺乏需求验证环节，没有请客户代表一起进行需求评审；

（6）没有制定需求管理计划；

（7）没有求得干系人对需求的一致理解；

（8）没有求得干系人对需求的承诺；

（9）没有有效地管理需求变更控制；

（10）没有有效维护对需求进行跟踪管理；

（11）没有及时识别项目工作与需求之间的不一致性。

11、需求管理应对措施：

（1）建立需求变更控制策略和需求变更控制流程；

（2）采用多种方式充分获取用户需求并进行详细的需求分析；

（3 形成需求规格说明书并与用户进行需求验证（确认）和评审；

（4）需求定稿建立基线，以后的需求变更必须走变更控制流程，并及时更新需求规格说明书和需求跟踪矩阵；

（5）编写需求跟踪矩阵，需求状态表等文档；

（6）在需求规格说明书基础上编制技术方案，并进行评审；

（7）定期不定期对项目绩效进行监督检查，找出问题原因并指导团队成员解决。

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