项目管理的变革引领者：如何有效地引入变化并带领团队迈向成功？

秒速五厘米 2024-03-16 20:06 58阅读 0赞

想要引入变化，你并不一定非要是项目经理，或者是有多么大的影响力。今天，我会给你介绍一些每个人都可以学得会的实用方法，更好引入变化，尽可地降低你在尝试过程中的碰壁概率。

新手想引入变化，需“天时、地利、人和”。

### 1 天时：找准合适的时机 ###

**首先是“天时”，也就是合适的时机**。时机或早或晚，都会让引入变化的阻力成倍放大：

*  早了，大家还没意识到问题
 *  晚了，他们又找到了可以将就的办法，逐渐形成了惯性，并视为理所当然

到底什么时候才合适？

Edge升任项目经理后的第一个项目，距离版本发布只剩两天，任务系统上还显示着有好几项关键任务没完成。之前明明说是这两天就可以弄好的，到现在讨论1h，最后敲定先用加缓存方案。可这么下来，再加测试，两天肯定搞不定，这版本想做完恐怕无望。

整个团队似乎只有她一个人在意，目标是不是能达成。做项目经理的半年里，她经常感觉自己脑门写着“监工”，非常着急，可又无处使力，只能一个个催。这困境怎么破？

一个念头瞬间击中她：“每日站会！”Edge一个鲤鱼打挺从床上蹦了下来，连忙打开电脑，不过很快又陷入沉思。以现在形势，跟团队提每天开会？Edge在想象大家反应，“开啥玩笑？活都干不完，为啥每天开会，安静写会代码不行？”

为啥呢，总不能跟大家说为方便自己跟进问题，那样大家买账才怪！Edge心想这次得讲究“策略”。

很多同学都能看到自己项目组中各种问题，但问题太多，一看到问题就想改变、整治，就觉得这是机会， **其实问题并不等同于时机，你要把问题与痛点关联，才能形成好时机。**

怎么关联？

高峰是这部门技术总监，当初是他把Edge提拔到项目经理。又到每周一次周会时间，高峰和Edge的问题总是特别多，不知不觉2h过去。直到预定的会议室到期，他们被撵了出来，状态还没同步完。

会后，Edge叫住高峰，直接跟他谈起对目前境况担忧：“现在我们每周开一次同步会，总感觉信息滞后得很。若我们同步频率更高点，就能提早发现问题，现在也不至于又大费周章。”高峰没直接回应，对Edge的建议也不置可否，在他看来信息同步的问题虽有，但整体还好。

Edge猜到高峰的心思，进一步说：“开发问题倒还好办，可一旦涉及其他角色、其他模块支持，事就难办。我们喊了很久加强测试，加强运维，可喊完就没下文。现在，我们产品基本功能已成型，质量和运维才是重点。”。“没错！”高峰坚定地说。可见，Edge的话一下戳中高峰痛点。

停下来敲黑板。Edge第一次和高峰聊到信息同步滞后问题，对方虽也知道这有问题，可显然并没有什么改进的动力。

有同学说，自己跟老板反馈一堆问题，老板虽认同，但最后没下文。 之所以不能产生改进动力，只说明你还没抓准痛点。

痛点，就是必须及时解决的问题，包含强烈迫切感。 **判断是否是痛点的标志，就是看这个问题，若不解决，对方是否会很苦恼、很痛苦。**

就像Edge之所以在意这问题，是因为这是她的痛点。作为项目经理，Edge迫切需要抓手，实时跟进项目动态。如果这个问题不解决，Edge就痛苦。但状态更新不及时，是Edge痛点，不是高峰痛点。

真正让高峰苦恼和痛苦，是整体团队的协同效率有很多问题，这是他真正痛点。 **要想促发别人的行动，须换位思考，体会和抓住他的痛点**，可能一击即中。

### 怎样才能抓到痛点？ ###

#### 访谈法，直接问 ####

我在第4讲干系人分析，给出针对不同干系人的问题列表，可参考。最重要问题是，“你认为项目组当前最大的风险和问题是什么？从你的角度出发，最迫切需要解决的是啥？”

#### 观察法 ####

与其看别人咋说，不如看他咋做。很多时候，人们说这很重要，但一两星期下来，也没投入任何精力，那这就是伪痛点。

**去观察那些花他时间和精力最多、反复强调却又没很好解决的问题，才是真正痛点**。

#### 同理心和倾听 ####

只有你用心倾听，设身处地理解他人，你才能准确感知他最大痛点。抓痛点并非一蹴而就，要多观察了解，通过非正式聊天，了解他们对潜在变化的态度，找到合适契合点。

**变革早期，最重要的就是寻找到早期支持者**。围绕你想引入的变化，击中几个重要干系人的痛点后，时机就到了。由早期支持者形成的变革核心团队，就会成为你在推动变化过程中的重要支撑力量。

### 地利：学会因地制宜 ###

Edge心想，终于等到机会。于是，她把各角色一起每天开站会的想法，一股脑倒出来，双方一拍即合。高峰觉得，这的确好法。考虑人数众多，他们又一起商议许久，觉得有必要分两组开站会。高峰说，“我们一开始要不还是两天一次，两组错开进行？”Edge知道高峰在顾虑什么，连忙回说：“刚开始的确需要慎重。”

这要讲到 **引入变化的第二点，“地利”就是你要学会因地制宜**。结合团队的实际情况，为团队定制适合的解决方案，而不是照搬理论或所谓“最佳实践”。

在这故事中，Edge与高峰决定分成两组开站会，每两天轮一次。实践中，你首先要去理解每个团队现有做法背后的历史原因和必要性， **结合每个项目团队的现状，做好本地化的场景适配**，这样才能获得好的效果。

因地制宜适应性调整，不是向环境妥协，而是 **创造最小阻力的落地方法，快速跑起来，让团队感受到变化带来的闭环成效**！

### 人和：找到团队共识 ###

与高峰统一战线后，Edge信心大增。于是，立刻找来几个测试，想聊看测试这边咋分组。Edge说“现在大家都坐得很近，但团队中的沟通似乎不顺畅，我跟高峰商量，考虑引入每日站会。”一句话还没说完，测试插话说：“我觉得现在沟通挺顺畅，有啥问题？”

高峰见状，赶紧打圆场：“咱们现在沟通方式是有事就喊两嗓，快是快。可很多事情喊过后，经常没下文。”Edge接着说：“是啊，就比方说，开发改个Bug没改好，测试还等着去测，结果问了一次说在修，几天过去了还没动静，再一看，开发已经忘了这茬，做其他的去了。这个情况我想测试肯定碰到过，但我猜测试你也不好意思一次一次去问吧。”其他两个测试点头应和，说确实是有这个麻烦。

Edge继续说：“可我们若每天站会，花15分钟互相同步下进展，问题就解决。测试不需跟开发催，每天站会开发自己会讲我的进展，如果测试需要开发重新安排开发顺序，也容易多。”看到巴泰若有所思点头，Edge就知道测试这边已ok。接着Edge又找运维，把站会好处说一遍，有高峰和巴泰支持，进行还顺利。

**引入变化的第三个关键点，也就是“人和”。** 研究表明，企业变革失败最常见因素就是人的阻力。面对一个变革，每人都有与生俱来情绪反应。这情绪是自动触发，跟变革大小无关。大到企业战略转型，小到仅是改变一个会议的方式，只要引入变化，就会触发情绪，人总需要一个接受过程。

如何在引入变化过程中，最大程度创造“人和”局面，让大家更容易接受呢？ **解法就是多聆听彼此，充分理解，找到共同的出发点**。

很可能你觉对的事，不同人看，会产生不同看法。 **沟通时，要因人而异，针对不同人，你要采用不同策略**。

#### 如何选用合适沟通策略？ ####

先判断立场！立场，是指人们在认识和处理问题时所站的位置 **。** 立场不同，看问题的视角就不同。

在具体操作时，你可以 **把变化涉及到的干系人，按照角色和层级做个初始划分，思考下不同区域的人，会怎么看待这个变化带给他的影响**。你要做的就是，找出更多的积极因素，比如测试可以通过站会，更及时地获知和影响开发的进程等。同时，对于变化所带来的消极因素，提前引入相应的工具或方法来规避或改善。

除此之外，就算是立场一致的两个人，也会因为基本假设和价值观的不同，对同一件事有不同的解读，因而呈现出截然不同的态度。在大范围公布并引入变化之前，与关键角色进行一对一的沟通，是更加稳妥的做法。

又一次周会，同步完状态后，近2h已过，屋里闷热，大家有些焦躁，有人凑在一块开小会，有人玩手机。

Edge感叹道：“现在我们每次周会的时间好长啊，一转眼，两个小时就没了。”大家早已经开会开得有些生厌，经Edge这么一说，纷纷吐槽。

Edge示意高峰说两句，于是，高峰就把早就讨论好的分组开站会的想法，讲出来。

Edge接着补充说：“我们现在有15个人，开一次周会要花费所有人30个小时的时间（2小时\*15=30小时）。可如果按照刚才高峰的提议，每个人每周开两次站会，也就花30分钟，能给每个人节省一个半小时的时间！”